100 ключевых моделей и концепций управления

Теория прямо связывает деятельность топ-менеджеров по коммуникации и развитию лидерства с вовлеченностью сотрудников. У персонала есть психологическая потребность в коммуникации, и организации должны удовлетворять ее, чтобы развить у сотрудников более высокую вовлеченность. Внутренняя корпоративная коммуникация должна, с одной стороны, влиять на переменные, связанные с вовлеченностью (продвигая самоотдачу и чувство принадлежности), а с другой — доносить результаты этой вовлеченности (обеспечивая осознанность и понимание со стороны сотрудников). Модель определяет инновации, конкурентоспособность и эффективность организации как результаты вовлеченности сотрудников в масштабах компании. Внутренняя корпоративная коммуникация содействует улучшению этих результатов.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Данная модель предлагает всем, кто занимается коммуникациями, учитывать в своей работе потенциальные эффекты вовлеченности, связанные с соответствующими стратегиями и тактиками, а также коммуникационные потребности сотрудников. В сочетании с широким набором инструментов, доступным в интернете (обычно у консалтинговых компаний, которые предлагают дополнительные услуги по анализу и реализации стратегий), модель может стать научной опорой и основой для планов развития.

КОММЕНТАРИИ

Хотя понятие «вовлеченность сотрудников» важно для лидеров и организаций, в научной литературе нет четкого определения того, что она собой представляет и как влияет на производительность. Однако, судя по всему, на теоретическом уровне ни у кого нет сомнений в том, что коммуникация играет очень важную роль. В этом уверены многие авторы, пишущие о теории менеджмента, включая Джона Коттера. В его восьмиступенчатом процессе по внедрению изменений (см. выше) существует этап, на котором предлагается «пропагандировать новое видение». Как ни странно, в литературе о корпоративных коммуникациях вопрос вовлеченности пока не получил адекватного отражения. Возможно, это связано с недостаточно ясным пониманием концепции и отсутствием четких границ с другими конструктами, например приверженностью. Эта модель помогает закрыть пробел, показывая роль внутренних корпоративных коммуникаций в обеспечении вовлеченности сотрудников.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Albrecht, S. L. (2012) Handbook of Employee Engagement: Perspectives, Issues, Research and Practice, Cheltenham, Edward Elgar.

Groysberg, B., Slind, M. (2012) ‘Leadership is a Conversation’, Harvard Business Review, June, pp. 75–84.

Welch, M. (2011) ‘The Evolution of the Employee Engagement Concept: Communication Implications’, Corporate Communications: An International Journal, 16:4, pp. 328–346.

Размышления о лидерстве и коммуникациях

Итак, рассмотрим финальный элемент нашей схемы высших достижений: лидерство и коммуникации. Лидер должен дать обязательство: 1) заботиться о сохранении окружающей среды; 2) внедрять инновации на пути к этой цели; 3) разрабатывать стратегии, способствующие ее достижению. Это включает: 4) стремление к разнообразию внутри компании и среди прочих заинтересованных лиц, часто в других странах. Успех в этой работе позволяет 5) удовлетворить клиентов и завоевать их лояльность, а также 6) развивать сотрудников и расширять процесс обучения в организации. Наконец, 7) бенчмаркинг определит и закрепит полученные знания, а также 8) обеспечит руководителю инструменты для управления.

С концепцией этих процессов роста должны соглашаться все руководители, и они же должны доводить главные принципы до сотрудников.

Рис. 8.1. Искусство коммуникаций

Как мы узнали в конце части VI, обучающиеся организации оценивают и анализируют существующую практику, чтобы извлекать знания из собственных систем и процессов. Эта модель обучения не останавливается никогда. Мы передаем эстафету от поколения к поколению, добавляя новые знания к полученным от предшественников. У каждой компании много заинтересованных лиц, и их потребности и интересы сильно различаются. Но они могут развить у себя способность совместно обеспечивать благосостояние с помощью многочисленных и разнообразных усилий. Больше всего вопросов в ходе этого процесса задает лидер. Он знает их, но не ответы — однако полон решимости их найти.