100 ключевых моделей и концепций управления

Модель MDA формализует подход к потреблению игр и раскладывает их на отдельные составляющие, правила, систему и набор призов, представляя ее в виде элементов.

• Механика: описывает отдельные компоненты игры на уровне представления данных и алгоритмов.

• Динамика: описывает поведение механики во время работы на основании действий игрока и реакции на эти действия.

• Эстетика: описывает эмоциональный отклик со стороны игрока.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Техники геймификации усиливают природное стремление людей к соперничеству, достижениям, получению статуса, самовыражению, альтруизму и закрытости. Основной стратегией геймификации является вознаграждение игроков за выполнение задач. Награда может выражаться в виде очков или баллов, значков за достижения, заполнения определенной шкалы прогресса или в виде виртуальной валюты. Эффект соревновательности — еще один игровой элемент, который можно использовать при геймификации.

КОММЕНТАРИИ

Геймификация может показаться многообещающим подходом к решению сложных или скучных задач на основе стремления человека к игре (нидерландский исследователь культуры Йохан Хёйзинга назвал этот эффект homo ludens). К сожалению, процессу геймификации поддается ограниченное число задач и процессов. Писатель и дизайнер игр Ян Богост назвал геймификацию «маркетинговой фигней, которую придумали консультанты в качестве способа поймать дикого и желанного зверя — видеоигры — и приручить его для работы в серой безнадежной пустыне крупного бизнеса, где фигня уже и так заправляет всем». Наконец, Леон де Калюве в ряде статей показал, что игры-симуляторы в теории и на практике оказываются потенциально действенным инструментом изменений, а также обучения для проведения организационных изменений.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Hunicke, R., LeBlanc, M., Zubek, R. (2004) ‘MDA: A Formal Approach to Game Design and Game Research’, Proceedings of the AAAI Workshop on Challenges in Game AI, pp. 04–04.

Reeves, B., Leighton Read, J. (2009) Total Engagement: Using Games and Virtual Worlds to Change the Way People Work and Businesses Compete, Boston, Harvard Business School Press.

Zichermann, G., Cunningham, C. (2011) Gamification by Design: Implementing Game Mechanics in Web and Mobile Apps, Sebastopol, O’Reilly.

МОДЕЛЬ 95. «Холст» бизнес-модели: Александр Остервальдер (2008)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как разработать эффективную бизнес-модель?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Авторы и создатели «холста» бизнес-модели — консультант и предприниматель Александр Остервальдер и его научный руководитель Ив Пинье. Эта концепция нацелена на то, чтобы визуализировать, поставить под сомнение и изобрести заново бизнес-модели, которые определяются как «логическое представление о том, как компания создает, доставляет и сохраняет ценность». Инструмент получил образное название «холста» за сходство с полотном художника — с девятью блоками по умолчанию, — на котором каждый может создать образ новой или действующей бизнес-модели. Лучше всего распечатать «холст» на большой поверхности, чтобы он вдохновлял на обсуждение, размышления, нестандартные идеи (например, посредством бисоциации), а также анализ (например, выбор «желтых» идей после мозгового штурма или обсуждение прогресса на Scrum-совещаниях, речь о которых шла выше).

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Для построения бизнес-модели компании следует определить основные блоки.

1. Ключевые партнеры (см. также модель Фримана в части I и модель Кралича в части V).

2. Ключевые виды деятельности (это перекликается с подходами, описанными в части VII: цепочка создания ценности, управление бизнес-процессами и система сбалансированных показателей).

3. Предлагаемая ценность (см. модели Хэмела и Прахалада

, Аакера или Трейси и Уирсема в части III).

4. Взаимоотношения с клиентами (см. часть V).

5. Сегменты рынка (см. модели Омае или Трейси и Уирсема в части III).

6. Ключевые ресурсы (для использования при реализации ключевых видов деятельности вместе с ключевыми партнерами).

7. Каналы сбыта (см. также цепочку создания ценности и управление бизнес-процессами

из части VII или маркетинговые модели в части V).

8. Структура затрат (см. выше модель «Дюпон»).

9. Источники дохода (расчет ROI, например, на основе системы сбалансированных показателей и модели «Дюпон»).

Реализовать этот подход в рамках группового обсуждения можно следующим образом:

1) подготовка: повесьте на стену / флипчарт большой лист с указанием девяти основных блоков;

2) пусть небольшие подгруппы проработают один или два ключевых вопроса в каждом основном блоке;

3) разместите выбранные ответы в соответствующих блоках на листе;

4) совместно обсудите результаты.