100 ключевых моделей и концепций управления

РЕЗУЛЬТАТЫ

Подход помогает материализовать инновационные и предпринимательские идеи (см. часть II) благодаря генерированию информации для диалога внутри компании и помощи в принятии ключевых решений.

КОММЕНТАРИИ

В работах Остервальдера (2010, 2004) изложена практическая модель, разработанная на основе сходства целого ряда концепций бизнес-моделей.

Существует много альтернативных подходов к построению бизнес-модели. Еще один пример практического инструмента — техника FOETSJE (Financieel, Organisatorisch, Economisch, Technologisch, Sociaal, Juridisch, Ethisch): проверка бизнес-плана на его состоятельность по финансовым, организационным, экономическим, технологическим показателям и с позиции социальных, юридических и этических норм.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Chesbrough, H. (2007) ‘Business Model Innovation: It’s Not Just About Technology Anymore’, Strategy and Leadership, 35:6, pp. 12–17.

Osterwalder, A. (2004) The Business Model Ontology: A Proposition in a Design Science Approach

, University of Lausanne, Ecole des Hautes Etudes Commerciales (HEC).

Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2010) Business Model Generation — A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers[90], Hoboken, John Wiley.

МОДЕЛЬ 96. Дорожная карта устойчивого развития: Рэм Нидумолу, Коимбатур Прахалад, Мадхаван Рангасвами (2009)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Какие шаги следует предпринять компании для достижения устойчивого развития?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Авторы концепции утверждают, что устойчивость — не тяжкое бремя, которое компания получает в результате своей деятельности, как думают многие руководители. По мнению авторов (2009), «не существует альтернативы устойчивому развитию. В будущем только тем компаниям, которые сделают своей целью устойчивое развитие, удастся добиться конкурентных преимуществ. Это означает переоценку всех бизнес-моделей, а также продуктов, технологий и процессов».

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Для достижения устойчивого развития авторы модели предлагают следующий процесс, состоящий из пяти этапов (на каждом этапе возникают свои проблемы и вызовы).

1. Относитесь к соответствию требованиям как к возможности (например, при проведении SWOT-анализа, который обсуждался ранее в этой части, или использовании других инструментов для анализа внешней среды).

2. Делайте цепочки создания ценности устойчивыми (например, используя модель цепочки создания ценности при управлении бизнес-процессами, см. часть VII).

3. Производите качественные продукты (используя подходы, которые обсуждались в части I и части II).

4. Разрабатывайте новые бизнес-модели (например, с помощью принципов построения бизнес-моделей, которые обсуждались выше).

5. Закладывайте основу для дальнейших действий (сочетая подходы к внедрению инноваций, которые обсуждались в части II

, и такие техники, как мозговой штурм, бисоциация, латеральное мышление или «Желтая коробка», которые обсуждались ранее в этой части).

Авторы модели рекомендуют придерживаться следующих правил.

1. Думайте не о настоящем, а о будущем («Начиная, представляйте конечную цель», как советовал Стивен Кови).

2. Сначала обучение, потом инвестиции. Каждый этап развития должен включать три стадии: эксперименты и пилотные проекты, обсуждение результатов и обучение, масштабирование.

3. Всегда держите курс на конечную цель, но корректируйте тактику по мере движения. Прохождение всех пяти этапов может занять не один год и даже не десятилетие, и этот путь не удастся завершить без корректировки курса и без изменений.

4. Создавайте возможности для сотрудничества (используйте принципы открытых инноваций, привлекайте к участию всех заинтересованных лиц).

5. Воспользуйтесь глобальным присутствием для экспериментов: постарайтесь получить преимущества от эффекта «глобальной деревни» и протестировать свои продукты в разных условиях.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Нидумолу, Прахалад и Рангасвами пришли к выводу, что компании, «дружелюбные» к внешней среде, могут снизить свои расходы и повысить прибыль и поэтому устойчивое развитие должно стать стартовой точкой для всех инноваций.

КОММЕНТАРИИ

Кажется вполне очевидным, что бизнес-сообщество уже осознало всю важность устойчивого развития. Но возникает вопрос: в какой мере компании демонстрируют искреннюю заинтересованность, желания или действия в направлении устойчивого развития. Серьезным препятствием на этом пути стало то, что в научных, политических и бизнес-кругах пока нет согласия по поводу единых стандартов в области устойчивого развития.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Nidumolu, R., Prahalad, C. K., Rangaswami, M. R. (2009) ‘Why Sustainability is Now the Key Driver of Innovation’, Harvard Business Review, September, pp. 56–64.