150 драйверов роста прибыли, или Как увеличить бизнес в 10 раз

Проходит какое-то время, появляется человек, который должен приготовить мне борщ, и солит воду. И заявляет: «Давай мне еще 500 рублей». Я говорю: «Слушай, я просил суп. А ты посолил мне воду, лежит отдельно лук, пассированная зелень – где мой борщ?!» Он говорит: «Будет. Еще через месяц».

Я устаю от всего этого хаоса, выхожу в коридор и меня встречает тот самый сотрудник, который попросил поговорить с его клиентом, и говорит: «Денис Юрьевич, а вы позвонили моему клиенту?» Я теряюсь: «Эээээ…» И вот уже мой сотрудник осуждающе качает головой: «Ну Вы же обещали решить этот вопрос!» Геморрой менеджера стал моим геморроем. И каждый раз, проходя по коридору, я уже начинаю прятаться от этого менеджера, потому что он может спросить меня за результаты.

Знакома тебе такая ситуация?

Такие проблемы возникают, когда ты оплачиваешь человеку не конечный результат, не итоговый продукт его деятельности, а его время или какие-то его компетенции. В итоге вместо статуи, которая должна была быть полностью сделана, ты получаешь какой-то набор элементов, вместо борща получаешь подсоленную воду и рядом отдельно лук. Вместо того, чтобы менеджер совершил продажу, получаешь над собой контролёра, который начинает спрашивать уже тебя, а не выполнил ли ты задачу по работе с его клиентом.

Вот примерно так происходит, когда ты платишь за время.

Именно поэтому я предпочитаю договариваться со всеми своими сотрудниками об окончательном результате. Если мы договариваемся о продажах, то, ребята, давайте мы будем платить с полученных денег, если меня интересуют привлеченные деньги. Если мы говорим о производстве, давайте оплачивать готовое изделие, поступившее ко мне на склад.

Все мои сотрудники на производстве находятся на сделке. Даже у мастеров, бригадиров и у начальника производства в их KPI есть результат, который меня интересует, а именно количество выпущенных изделий на сумму. Я не оплачиваю отдельно нарезанное изделие, отдельно сваренное ухо, отдельно склёпанную какую-то запчасть. Я оплачиваю только готовые, собранные, упакованные и поступившие на склад изделия – полностью готовую работу. Я не оплачиваю менеджеру время общения с клиентом – только тот момент, когда мне поступают деньги от этого клиента. И так я стараюсь проделать с каждым сотрудником в своей компании.

Каждый раз я пытаюсь определить, за что реально готов платить.

Сторонники есть как у одной, так и у другой модели. Одни, как и я, хотят платить за готовый продукт, другие платят фиксированную зарплату, ставят планы и за эти планы спрашивают.

Я сторонник оплачивать именно продукт, потому что мне лично это ближе.

Многие думают, что платить только за результат невыгодно.

Приведу пример. У меня в штате работал программист, отличный специалист. Его зарплата составляла на тот момент порядка 120 тысяч рублей. Но однажды я понял, что у нас все-таки производственная компания, а не IT. Мне нужно производить и продавать, и IT – это не мой бизнес, не мои ключевые компетенции. Я решил вывести эту должность за штат и оплачивать работу программиста по часам.