50 великих книг о бизнесе. Главные идеи и инструменты из лучших бизнес-книг за всю историю

Те фирмы, что ориентируются на революционные технологии и начинают предлагать новые дешевые продукты, редко ограничиваются ими. Со временем они могут выйти на существующие рынки и поглотить их. В качестве примера здесь можно привести появление малогабаритных фрезерных станков для обработки металла, позволявших производить арматуру среднего качества для ограниченного количества задач. Затраты на производство такой арматуры были невелики, однако ее рынок был низкомаржинальным и высококонкурентным. Тем не менее, покорив рынок дешевой арматуры, производители малогабаритных фрезерных станков Nucor и Chaparral начали пробивать себе дорогу в другие низкомаржинальные отрасли – железобетонной арматуры, угловых профилей, прутьев и т. п. Крупные сталепромышленники не возражали, так как не были заинтересованы в низкоприбыльном бизнесе. Вскоре создатели малогабаритных фрезерных станков начали выпускать несущие стальные конструкции, отобрав у ключевых игроков часть большого рынка стали. Крупные корпорации вновь отнеслись к происходящему спокойно, ведь основной свой доход они получали от продажи высококачественной полосовой стали ведущим производителям автомобилей и бытовой техники.

Фокус на наиболее доходных отраслях рынка стали принес процветание такой корпорации, как Bethlehem Steel, но в то же время новые технологии и новые подходы привлекали все больше клиентов, нашедших им применение. Небольшие фирмы, избравшие этот путь, продолжали расти и расширяться, а крупным компаниям приходилось закрывать свои заводы один за другим. В конечном итоге бывший периферийный игрок Nucor стал лидером американского сталепромышленного рынка.

Кристенсен делает следующий вывод: хотя корпорациям может казаться безумием отказ от стабильности и инвестирование в низкодоходный новый для себя рынок, им следует помнить, что именно этим путем, только в обратном направлении, двигаются новые игроки, сделавшие ставку на подрывные технологии.

Ставка на новые технологии

Во второй части своей книги Кристенсен пишет о тех компаниях, которым удалось с успехом разрешить дилемму инноватора. Для всех этих компаний было характерно то, что они, во-первых, выглядывали за рамки нужд своих клиентов в поисках интересных новых тенденций, и, во-вторых, что они создавали внутри себя небольшие автономные организации, в чьи обязанности входила экспериментальная практическая работа по созданию продукта с учетом этих новых тенденций – и с наименьшими возможными затратами. Кристенсен рассказывает о том, как IBM удалось обойти своих основных конкурентов вроде DEC на этапе зарождения компьютерной индустрии благодаря тому, что компания открыла отдельный офис подальше от Нью-Йорка, во Флориде, и предоставила ему полную свободу в создании новых машин, поиске поставщиков и установлении цен, отвечающих состоянию рынка персональных компьютеров, а не ценовой политике IBM.

Из-за новизны революционных технологий компании не имеют четкого представления о том, какие продукты на их основе подойдут покупателям. По сути, «это общее открытие производителя и клиента… которое требует времени». Создавая свой первый карманный компьютер, Newton, компания Apple попыталась сократить этот процесс, тщательно проанализировав рынок перед выпуском продукта и попытавшись понять, чего же хотят люди. В результате, однако, Apple не удалось сделать распознавание рукописного текста на должном уровне, беспроводные технологии в то время стоили слишком дорого, и рынок для Newton оказался не таким большим, как думали производители (за первые два года – 1993-й и 1994-й – было продано всего 140 000 устройств). Произошло следующее: Apple попыталась выпустить на массовый рынок продукт, пока еще больше подходивший специализированному рынку. Разумеется, годы спустя iPhone продемонстрировал миру мощь наладонных коммуникаторов и то, в какую огромную индустрию может превратиться создание приложений для них. К тому времени потенциал подобных устройств был очевиден и оценен большинством. Урок этой истории в том, что «нишевые рынки не могут удовлетворить потребности компании в росте в ближайшей перспективе». Но если бы Apple вообще не обратила внимание на карманные устройства, она не подготовила бы почву для будущего успеха своего iPhone.