50 великих книг о бизнесе. Главные идеи и инструменты из лучших бизнес-книг за всю историю

Карьера Деминга сложилась весьма иронично: он научил японцев, как делать качественные товары, и вскоре они начали вытеснять с рынка (автомобилей, электроники и др.) американскую продукцию. Деминга, ставшего пророком для японцев (его портрет висит в главном офисе Toyota рядом с портретами основателей компании), практически не замечали в его родной стране. Книга «Выход из кризиса» являлась воззванием к американской промышленности – просевшей, ставшей расточительной, производящей низкокачественные товары для внутреннего рынка под защитой налоговой политики – открыть для себя принципы качества, ценности и гордости производителя. Его 14 характеристик качества и продуктивности (которые будут рассмотрены ниже) в конце концов были подхвачены американскими менеджерами. В последние годы жизни Деминг стал пророком и для своего отечества – однако, возможно, уже слишком поздно.

Работа Деминга ставит перед нами вопрос: «Что есть качество?» Деминг прекрасно знал, что его идеи выходят за рамки статистики и проектирования, что это философия, имеющая дело одновременно и с индивидуальным талантом, и с тем фактом, что великие компании – это единства, намного большие, чем один человек. Эта философия легла в основу знаменитой системы «распределенного производства» компании Toyota (см. главу 50), которую внедрили на своих предприятиях большинство успешных компаний по всему миру.

Все дело в руководстве

Основные неудачи в бизнесе, считает Деминг, происходят из-за неумения менеджеров компании планировать будущее и готовиться к возможным проблемам. «Основная причина заболевания американской промышленности, – пишет он, – и сопутствующей ей безработицы заключается в том, что руководители не умеют руководить… Обычно в качестве причин банкротства очередной компании называют слишком высокую стоимость новых проектов, перерасход средств, обесценивание неликвидных запасов, слишком жесткую конкуренцию – все, что угодно, кроме истинной, простой и ясной причины: плохое руководство».

Слова Деминга о том, что «руководство должно заботиться о будущем компании, обеспечивая ее место в бизнесе и рабочие места своим сотрудникам, развивать и расширять ее», звучат очень по-европейски, отражая присущее Старому свету беспокойство о следующих поколениях. Американская же этика кардинально отличалась от этой позиции своим шумпетерианским подходом и стремлением к «творческому разрушению» старых индустрий и отраслей, для того чтобы расчистить место новым.

Деминг утверждал, что «потребитель является самым важным звеном в производственной цепочке». Чего хотят потребители? Товары, которые будут хорошо работать, долго служить и иметь ценность. Такая идея была очень далека от целей европейской и американской промышленности поствоенного периода, когда потребность в товарах и услугах была так велика, что спросом пользовалась и продукция весьма посредственного качества. Ситуация изменилась в 1970-е годы, когда на рынке стали появляться качественные японские товары. Люди видели их ценность и предпочитали покупать именно их.

Поствоенная Япония представляла собой лишь оболочку страны, как пишет Деминг, она не имела собственных природных ресурсов, наличие которых другие страны воспринимают как должное, и была должна много денег. Она не могла поддержать даже развитие сельского хозяйства. Японские товары считались продукцией плохого качества, но для того, чтобы выжить, получить возможность ввозить еду и материалы, Япония должна была научиться производить качественные вещи. К счастью для Японии, «богатство страны зависит от ее населения, лидеров и правительства гораздо больше, чем от природных ресурсов», как говорит Деминг. C самого начала японцы сделали ставку на качество и благодаря этому выиграли.

Качество и продуктивность – две стороны одной медали

Вполне в духе американского менеджмента было бы задать следующий вопрос: «Разумеется, в какой-то момент инвестировать в высокое качество станет слишком накладно, в результате чего придется поднять цены на продукцию и тем самым сделать ее менее конкурентоспособной, не так ли?» Этот вопрос, пишет Деминг, заключает «тонну смысла в нескольких словах».

Начиная с 1950 года японские производители стали активно вкладываться в рост качества, невзирая на издержки. В последующие десятилетия они обогнали американских производителей, недооценивших тот факт, что «лучшее качество ведет к меньшей себестоимости за счет уменьшения ненужных трат и количества ошибок».