50 великих книг о бизнесе. Главные идеи и инструменты из лучших бизнес-книг за всю историю

Ту же схему Коллинз увидел и в судьбе других компаний. Те, кто стремился увеличить свои размеры как можно скорее, в долгосрочной перспективе проигрывали тем, кто год за годом четко и последовательно выполнял поставленную задачу. В неудачные периоды им приходилось прилагать сверхчеловеческие усилия для того, чтобы придерживаться плана, а в хорошие – ограничивать себя, чтобы не выйти за его рамки. Southwest Airlines имела стабильный доход каждый год и считала, что, выжав все возможное однажды, она может остаться ни с чем в следующий раз. Лишь через восемь лет после своего появления она начала понемногу выходить за пределы Техаса и лишь через 25 лет своего существования появилась на Восточном побережье. Самодисциплина делала Southwest наиболее привлекательной компанией для инвестирования между 1972 и 2002 годами, несмотря на все удары и скачки, сотрясавшие авиаиндустрию.

Основное преимущество забега на короткую дистанцию по сравнению с быстрым, но хаотичным ростом заключается в том, что таким образом вы обеспечиваете своей компании руль управления в этом нестабильном мире. Например, Intel специально подчинил свой рост закону Мура, удваивая сложность и мощность своих схем каждые полтора года. Она чувствовала, что до тех пор пока может делать это, она остается игроком. В отличие от Intel, стремившейся достигнуть высоких результатов постепенно, AMD хотела быть первой на рынке интегральных схем. В первой половине 1980-х она в 2 раза превосходила Intel, однако начиная с 1987 года начала серьезно отставать от нее. Почему? Во время кризиса, охватившего полупроводниковую промышленность в 1985–1986 годах, AMD согнулась под тяжестью кредитного бремени, взятого для расширения, после чего так и не смогла оправиться. Коллинз отмечает, что, если компания работает на пределе своих возможностей, любое негативное воздействие извне сможет погубить ее. Успешные же компании благодаря осмотрительности и дисциплине, напротив, продолжают двигаться вперед даже в тяжелые времена.

В течение 15 лет биотехническая фирма Genentech считалась «подающей большие надежды» – обладающей потенциалом, но работающей ниже своего уровня. Коллинз пишет, что лишь благодаря Артуру Левинсону, ведущему ученому, который занял пост генерального директора, в компании появилась дисциплина, она сосредоточилась на тех областях, в которых действительно могла раскрыть свой потенциал, и встала на путь постепенного ежегодного роста, вместо того чтобы, как сказал Левинсон, «получать 2 % за первый, второй, третий и четвертый годы и 92 % – за пятый». Когда Genentech удалось совместить свои возможности с дисциплиной, она начала процветать.

Коллинз считает, что компании, все время стремящиеся создать нечто новое и значимое, будь то революционное лекарство, сверхпопулярное приложение или бестселлер, скорее всего, так и останутся в поиске. По-настоящему успешные компании просто работают упорно, дисциплинированно и сосредоточенно, стремясь извлечь максимум из тех возможностей, которыми уже обладают. «А чем-то значимым и новым, – говорит Коллинз, – может оказаться то, что у вас уже есть».

Реалистичная креативность

Коллинза особенно поразил один из результатов его исследования: наиболее успешные компании зачастую вовсе не являются новаторами. Например, Southwest Airlines была полностью скопирована с калифорнийской Pacific Southwest Airlines, которая впервые применила многое из того, благодаря чему Southwest позже приобрела свою популярность – двухточечные маршруты, скоростную подачу самолета и стюардов-шоуменов. Stryker, пишет Коллинз, удалось показать лучший результат, чем USSC, благодаря тому, что она была менее

инновационной, «никогда не запускала продукт первой, но и никогда – последней». Ее директор Джон Браун утверждал, что лучше всего быть «на шаг позади».

Изучив инновации и их влияние на деятельность компаний, Коллинз пришел к выводу, что самые процветающие компании «занимаются новаторством меньше, чем можно было бы ожидать в их сфере деятельности, и меньше, чем их конкуренты; они создают достаточно новинок, чтобы оставаться успешными, но в целом не являются самыми инновационными». Существует инновационный порог, значение которого невысоко в некоторых областях, например в авиации, и, напротив, высоко в других, например в биотехнологиях. Как только вам удастся преодолеть его, для успеха становятся значимыми другие вещи.