50 великих книг о бизнесе. Главные идеи и инструменты из лучших бизнес-книг за всю историю

Ответ на часто задаваемый Демингу вопрос – почему продуктивность растет вместе с качеством? – кроется в меньшем количестве дефектных товаров при высококачественном производстве, благодаря чему сокращаются расходы, и уменьшении числа проблем, благодаря чему ресурсы, требующиеся для их решения, можно вложить в улучшение продуктов и услуг. Меньшие издержки означают б'oльшую конкурентоспособность, а также возможность создать новые рабочие места и сделать своих сотрудников счастливыми. Рабочие чувствуют ответственность и гордость за свой труд. Так как дела компании идут хорошо, они чувствуют себя уверенно и начинают задумываться о компании и обеспечении ее будущего, а не только о том, как позаботиться о себе. Что касается менеджеров, то они не просто пытаются ликвидировать последствия ошибок, а создают и совершенствуют такую структуру, при которой ошибки не могут возникнуть.

Для начала, замечает Деминг, необходимо определить, что входит в понятие хорошего качества в отношении вашей компании. Лишь начав измерять, вы сможете увидеть ситуацию ясно и понять, что необходимо сделать для ее изменения. Он упоминает компанию Nashua, внедрившую статистические методы на производстве самокопирующей бумаги, в результате чего смогла сократить расходы на лишние химикаты и улучшить стабильность и качество получения продукции. То, что можно измерить или отследить, можно улучшить.

Уменьшить до нуля количество дефектной продукции возможно, потому что можно вычислить их источник, будь то проблема с поставляемым на завод материалом, неисправный станок или неясность того, что в отношении качества приемлемо, а что нет. Качество, а не цена должно определять то, с какими поставщиками вы будете работать, где и какие материалы закупать. Если ваш выбор будет основываться на качестве, вы сможете выстроить долгосрочные партнерские отношения с поставщиками, в рамках которых они смогут глубже понять ваши нужды и требования и удовлетворять их наилучшим образом. Качество подобных отношений передастся и вашему продукту.

Деминг особо выделяет тот факт, что новые приборы и технические устройства не являются волшебной палочкой, от одного взмаха которой показатели продуктивности и качества взлетят вверх. В отсутствие детально разработанной системы, соединяющей рабочего и машину в единое целое, вы будете тратить понапрасну столько же усилий и получать столько же дефективных продуктов, как и раньше. «Качество нельзя купить», – говорит Деминг. Когда он писал свою книгу, компьютеры уже играли значимую роль в работе компаний, однако он считал, что без глубокого реального анализа никакие объемы данных, помещенные в компьютер, не изменят ситуацию. Необходимо, чтобы кто-то изучил эти данные и показал, где, как и почему происходит изменение качества при производстве товара или услуги. Такие ненамеренные изменения несут смерть любому продукту. Проблема в том, что клиенты не станут жаловаться, они, скорее всего, просто выберут продукцию другой компании. У вас могут уйти месяцы и даже годы на то, чтобы понять, что все дело в недостаточном качестве. Сократите изменения до нуля, и, скорее всего, ваша продуктивность сразу резко вырастет, а расходы уменьшатся.

Дело в системе, а не в рабочем

Однажды Демингу понадобилось распечатать несколько копий своей статьи. Он сделал заказ, но вскоре обнаружил, что некоторые страницы пришли пустыми. Директор салона набросился на своих работников, обвиняя их в ошибке и не желая увидеть очевидное: в действительности проблема была в менеджменте, под руководством которого салон работал качественно или некачественно.

РАЗМЕР ВАШИХ АМБИЦИЙ ПОКАЗЫВАЕТ, НАСКОЛЬКО ВЫ ОТКРЫТЫ ВСЕМ ВОЗМОЖНЫМ ДОРОГАМ К УСПЕХУ.

Проблема всегда кроется в системе, говорит Деминг, а не в сотрудниках. Для решения вопроса с браком американские компании создавали группы контроля качества, которые собирали у сотрудников информацию о накладках в производственном процессе. Тем не менее эти группы не учитывали тот факт, что дефекты возникают не только по вине определенного работника, но и из-за специфических характеристик самого продукта, из-за плохого оборудования или недостаточной тренировки в его использовании. Деминг относился негативно к оценке индивидуальных показателей каждого сотрудника, рейтингам и ежегодным отчетам об эффективности, считая неэффективным управление через страх. Фокусируясь на конечном продукте, компании упускают из виду людей и процессы, от которых в первую очередь и зависит судьба продукта. Для того чтобы улучшить систему, необходимо понимание картины в целом. Рейтинги эффективности стали очень популярны, но Деминг считал, что они оказывают разлагающий эффект. Вместо них организациям следует а) в первую очередь лучше отбирать сотрудников при приеме на работу и б) заняться образованием руководителей в области лидерства. Единственными критериями, по которым следует оценивать работников, он называл:

– «в системе» (его вклад в компанию объективно высок);