APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

Но Word 6.0 для Power Мас получился на удивление неудачным. В октябре 1994 года, когда его наконец-то сдали, оказалось, что он загружается в компьютер целых 30 секунд, а затем работает настолько медленно, что даже простой подсчет слов в тексте проходит на много секунд дольше, чем в Windows. Как сейчас утверждает Гейтс, проблема была драконом о трех головах: первая версия очень долго загружалась из-за того, что ее не успели полностью отладить. Операционная система Apple не умела эффективно справляться с программой, огромной по объему занимаемой памяти (позже Apple внесла в систему изменения, которые значительно ускорили работу). А для старых Макинтошей, после модернизации доведенных до стандарта PowerPC, Word 6.0 так и остался слишком громоздкой программой.

Пользователи Мас были в ярости, пресса тоже здорово поиздевалась над неудачной программой. Приверженцы, да и многие сотрудники Apple, были убеждены, что Microsoft специально саботировала продвижение Power Мас, поставляя некачественное программное обеспечение. Некоторые руководители Apple в неофициальной обстановке признавались, что считают задержку разработки Microsoft Word и всего пакета Office намеренной, направленной на то, чтобы дать главному союзнику Microsoft, Intel, время на раскрутку продаж Pentium. В проблемах с редактором Word они видели свидетельство падающего интереса Microsoft к платформе Макинтош.

Однако вряд ли эти обвинения были справедливы. Даже Билл Гейтс так расстроился, что в своем электронном послании Дону Пайкенсу назвал Word 6.0 "нашим самым большим позором". Это же признание он повторил в записке, адресованной мне. "Больше всего мне стыдно, что мы не смогли добиться приличного результата, — писал Гейтс.— Если бы Apple сотрудничала с нами, мы сделали бы работу гораздо лучше, но это все равно не оправдывает наши ошибки". Microsoft очень старалась исправить ситуацию, и в течение нескольких недель выдала три обновленные версии для клиентов, загружавшиеся намного быстрее.

Задержка с поставкой на рынок самого популярного бизнес-приложения, ответственность за которую так или иначе несет Microsoft, поколебала надежды Apple на внедрение продукции на корпоративный рынок, а тем самым и на создание сколько-нибудь заметного оживления на Уолл-стрит. Так, в апреле 1994 года известная фирма Salomon Brothers советовала придерживать акции Apple, в значительной мере опираясь на изначальное отсутствие программного обеспечения Microsoft для нового Power Мас, запущенного месяцем раньше, в марте. Выход бизнес-программ Microsoft — Excel, PowerPoint, Word и пакета Office — задерживался до сентября-октября 1994 года. По той же причине в мае у некоторых дистрибьюторов начали снижаться объемы продаж Power Мас: за неделю продажи упали на 10%. Позже, когда появились офисные программы и клиенты Apple с новыми силами занялись модернизацией своих компьютеров, объемы снова возросли.

Однако доступность бизнес-программ Microsoft не решала всех проблем Power Мас. К концу 1994 года Apple все еще не проникла на рынок Wintel, но совсем по другой причине: компьютерное "железо" Apple за это время нисколько не упало в цене.

В интервью перед запуском Power Мас Йен Дайери обещал подготовить продукт к конкуренции, доведя его розничную цену до предела — сделать на 200 дол. ниже, чем у аналогичных машин производства Compaq и IBM. При этом за свои "зеленые" клиент получал гораздо больше. Процессор PowerPC обходился дешевле, чем Intel Pentium. Впервые Apple получила преимущество в цене. По соотношению цены и производительности новые компьютеры Apple тоже выглядели вполне удовлетворительно.

22 февраля 1994 года в интервью для "The Wall Street Journal" Дайери сказал: "Вот и настал наш час — мы вторгаемся на вражескую территорию".

Дайери произнес это, сидя в своем офисе на Де-Анца, 7, и любуясь видом на заснеженные пики хребта Диабло. Тогда он и вправду так полагал. Дайери был продавцом до мозга костей. Больше всего на свете он мечтал продать огромное количество коробок с Макинтошами — столько коробок, сколько позволят его человеческие возможности. Он твердо знал, что, если цены Apple останутся на прежнем заоблачном уровне, компания никогда не завоюет значительную долю рынка. Гвоздем стратегии Дайери было наращивание объемов. У плана был один недостаток: реализовать его ни Шпиндлер, ни другие руководители Apple никогда не позволят.