APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

Проблема заключалась в том, что Дайери возглавлял единственное подразделение Apple, приносящее серьезный доход. Отделение Applesoft не приносило денег, потому что занималось исследованиями. Отделение PIE оставалось бесприбыльным, потому что их "Ньютон" MessagePad продавался с большим трудом. А отделение Apple Business Systems не приносило больших доходов, так как занимало слабую позицию на рынке серверов баз данных. Прибыль от продажи Макинтошей составляла 95% суммарной прибыли Apple, хотя в подразделении работало всего 60% сотрудников компании. Оставшиеся 40% были распиханы по разным проектам ("Ньютон", eWorld, системное программное обеспечение) и транжирили деньги, как пьяные в стельку матросы.

Короче, остальная часть компании связывала Дайери по рукам и ногам и, подобно пиявкам, сосала деньги из подразделения ПК. В то время как производители Wintel регулярно снижали цены, а в Купертино возобновились переговоры об открытии собственного рынка компьютеров — клонов Apple, Дайери, опасаясь, что компания станет неконкурентоспособной, стал уговаривать Шпиндлера кардинально снизить расходы Apple. В 1993 году для того, что исполнить бюджет компании, Дизелю пришлось избавиться от 2500 сотрудников, но расходные статьи Apple все еще намного превышали затраты их конкурентов. Например, в 1994 году Apple пустила 15% своих доходов на расходы по продаже (бюджетная статья SG) и административные расходы (А), в то время как Compaq потратила около 11%. Более того, расходы на исследования и разработки дошли до 6% от прибыли того года по сравнению с 3% у Coinpaq.

"Йен отправился к Шпиндлеру и прочим директорам, и заявил им: "Вы должны развязать мне руки",— вспоминает бывший старший менеджер, присутствовавший при этом,— Он сказал: "Сейчас я вынужден добывать сотни миллионов долларов, чтобы поддерживать остальные подразделения. Мне нужно снизить цены на Мас, тогда я добьюсь успеха". Они здорово испугались".

Если бы у Дайери были развязаны руки и он мог вести ценовую войну с Packard Bell и Gateway, это привело бы к очередной приостановке производства в Apple, возможно, даже более серьезной, чем в 1993 году. Дайери добивался, чтобы все подразделения потуже затянули пояса и чтобы все исследовательские проекты, не приносящие денег, были закрыты. "Йен непрерывно твердил об интереснейших проектах, вроде "Ньютона", на которые выбрасываются деньги",— вспоминает Дон Стрикленд, в то время занимавший должность вице-президента Apple по издательским системам и приложениям для работы с изображениями. Проект "Ньютон" уже проглотил около 500 млн. дол. из бюджетной статьи на исследования и, по данным менеджеров, знакомых с успехами "Ньютона", продолжал пожирать их ударными темпами — по 50 млн. в год.

Несмотря на свою репутацию упрямца и скряги, Дизель-Шпиндлер не собирался раскачивать прохудившуюся лодку Apple по рецепту Дайери: он слишком сроднился с этой компанией. Не в восторге от этой идеи были и другие управленцы. Один из старших менеджеров, пожелавший остаться неназванным, вспоминает, что в какой-то момент, когда Дайери сокращал расходы в своем подразделении, к нему пришел Дэйв Нэйджел, генеральный менеджер Apple-Soft, и пожаловался: "У меня проблема. Если я урежу расходы, мои инженеры рассердятся на меня". Озабоченность Нэйджела возникла не на пустом месте: энтузиазм инженеров упал до опасно низкого предела, причем случилось это еще во время задержек 1993 года, когда финансирование исследований уменьшилось наряду с остальными расходами.

Итак, никто в компании не поддержал Дайери, и тот был вынужден отступить, в результате чего цена Power Мас оказалась на 1000 дол. выше, чем на сравнимые с ним машины стандарта Wintel. По результатам маркетинговых исследований, проведенных в 1994 году фирмой InfoWorld, Power Mac 7100 с 60-МГц процессором и 500-Мбайт жестким диском продавался в среднем за 3212 дол., а сравнимый по конфигурации Gateway 2000 Р5-60 — за 2299 дол., AST Bravo МТ Р/60 — за 2846 дол. В Apple пытались замаскировать эту разницу, выставляя на витрины цены, не включающие необходимую периферию, например клавиатуру, монитор или модем. И громко возмущались, и письменно, и даже лично заявляясь в редакцию "The Wall Street Journal", когда я обратил на это внимание в своих статьях.

Обмануть клиентов не удалось. В результате Apple потеряла свою золотую жилу, когда под Рождество 1994 года промышленность подхватила мультимедийную технологию, выношенную под сердцем у Apple. Рождество — самое горячее время для производителей компьютеров, в это время продажи составляют едва ли не 40% всего объема годовых. В то Рождество не только на заводах производителей компьютеров, но и в гостиных по всей Америке звучало волшебное слово "мультимедиа". До этого времени Apple была единственной компанией, способной производить машины, оборудованные CD-ROM-дисководами, позволявшими крутить видеоклипы, просматривать тексты и проигрывать музыку. Позже, к 1994 году, подоспели полчища Wintel, поставившие на рынок процессоры Pentium и широкий поток мультимедийных программ.