Битва за добрые дела. Как компания McDonald’s стала неуязвимой

Вы могли бы подумать, что после десяти лет атак, исходивших из внешних ресурсов на нашу компанию, не говоря уже о видимом размере, масштабе и силе бренда McDonald’s, мы стали использовать более продуманный стратегический подход к возникающим социальным проблемам. Но это было не так, несмотря на то что процесс применения «модели AIM» в то время уже начал развиваться (см. главу 4). Я думаю, мы просто считали внешнее давление на компанию всего лишь временным явлением. Мы были убеждены в том, что были хорошими людьми, которые выполняют положительную работу. Кроме того, мы не могли повлиять на более высокие звенья нашей цепи поставок.

McDonald’s была не единственной в попытках понять, где же именно начинается и завершается ответственность цепи поставок. Нас обгоняла компания Nike, и их проблемы, связанные с социальными вопросами, были куда более серьезными, чем наши. В течение того же периода 1990-х годов Nike была атакована за свою поддержку «потогонных фабрик», изготавливающих обувь и одежду в Китае и в других частях Азии. Изначально эта компания не знала, как справиться с подобным внешним давлением. Ее бизнес-модель подразумевала производство силами поставщиков в рамках контрактов. Поскольку Nike не владела собственными фабриками, она не считала своей обязанностью управление условиями рабочих, которые трудились на поставщиков, получали жалкие гроши и жили в убогих и переполненных общежитиях[90].

Для ритейлеров, от Nike до McDonald’s, декада 1990-х годов была расцветом новой эры, ознаменованной вниманием к полному циклу поставок вплоть до первоисточника, который нередко находился на расстоянии множества шагов до конечного продукта. До этого времени считалось, что ритейлеры не несли ответственности за товары, производимые за рубежом. Новые правила, требующие прозрачности производства, были лишь вопросом времени.

Иными словами, борьба McDonald’s за то, чтобы определить степень своей ответственности на протяженности всего потока цепи поставок, совпала с аналогичной борьбой других ритейлеров. Все мы пытались понять суть подобных вещей. Но McDonald’s была более видимой и доступной для изучения компанией, чем большинство остальных.

Когда Козиол в 2000 году вышел на новую должность, он был намерен изменить несистематический подход к работе над социальными и экологическими вопросами, влияющими на цепь поставок. «Мне хотелось уйти с вечной позиции защиты. У нас не было линии нападения, – говорит он, – мы не понимали, в каком направлении двигаться, что делать и как относиться к этому, как выстраивать стратегию».

Оценка Козиола совпадала с моей. Работа, которую я помогал вести в течение прошлого десятилетия, была полезной и значимой, но она была сумбурной. Я гордился важными шагами, предпринятыми на пути к снижению количества отходов и к защите прав животных, о чем рассказывается в главах 1–3. Однако вся эта работа была лишь ответной реакцией на социальное давление. Нам только предстояло стать проактивными, о чем говорится в главе 4.

Подобное отсутствие стратегии привело к внутреннему осознанию того факта, что у нас не было реального плана действий. С внешней точки зрения все битвы и победы считались едино-временными мерами. Наши инициативы на какое-то время привлекали к себе внимание, но вскоре исчезали без следа, подобно шипению газированной воды, и через месяц или год никто уже о них не помнил, потому что работа с проблемами не носила характер крупной взаимосвязанной структуры, которая постоянно усиливалась бы или служила бы основой для новых действий. Вопрос качества жизни кур-несушек отлично демонстрирует это явление: это были важные новости, которые быстро забылись. Напомню, что концепция экологичной цепи поставок пищевой продукции в то время практически отсутствовала во всей продовольственной индустрии. Это затрудняло поиск внешнего партнера, который помог бы нам избавиться от хаотичных усилий, направленных на решение общественных проблем, и перейти на внедрение более широкого и стратегического подхода. Даже сегодня большинство некоммерческих организаций сфокусировано на конкретных задачах, что вполне обоснованно, будь то права животных, окружающая среда, права человека и так далее. Очень сложно найти разностороннюю некоммерческую организацию, которая работает над многочисленными социальными и культурными вопросами.

Когда Козиол получил повышение, я решил попробовать обратиться к НКО из Швеции, о которой я узнал и за которой начал следить еще девять лет назад во время визита в McDonald’s в Швеции. Там происходило примечательное событие, и я хотел увидеть это своими глазами. Матс Ледерхаузен создавал историю делового успеха, используя социально и экологически ориентированные операции и инициативы цепи поставок, чтобы мотивировать персонал McDonald’s, привлекать больше клиентов и коренным образом изменять бизнес.

Новый шаг: The Natural Step