Битва за добрые дела. Как компания McDonald’s стала неуязвимой

Я был действительно очарован идеей: почему бы и другим бизнесам не перенять эту стратегию? Она полезна для мира в целом. Она важна для компании McDonald’s. Она приносит трехстороннюю выгоду. И с тех пор сила добрых дел стала моей религией.

Его обращение в «новую веру» произошло на основе глубоко укоренившегося практического опыта. Это не был интеллектуальный или духовный путь прозрения. Объясняя мне причину своих изменений, он сказал: «Одна из моих любимых цитат гласит: «Когда заходит речь о переменах, то люди, скорее, меняют образ мышления путем новых действий, чем меняют образ действий путем нового мышления».

Масштабные перемены в бизнесе McDonald’s в Швеции, тесно связанные с хорошими поступками, выглядели настолько радикальными в сравнении с традиционным и более функциональным подходом к бизнесу McDonald’s, что я всерьез полагал, что большинство сотрудников домашнего офиса в Оук-Брук спишут их на культурные особенности Швеции. Впрочем, шведский рынок McDonald’s был очень небольшим (в 2016 году в Швеции было 220 ресторанов McDonald’s, что было практически равно количеству ресторанов в Оклахоме, которое в 2016 году равнялось 217)[92].

Тем не менее Ледерхаузен сильно повлиял на меня. Я впервые увидел проактивную позицию социальной ответственности, ведущую корпорацию к позитивным результатам в бизнесе.

Исторически сложилось так, что лучшие идеи McDonald’s рождались на локальных рынках, как правило, это были инновационные идеи франчайзи, а не самих сотрудников домашнего офиса. Именно так возникли яичный Макмаффин, Филе-о-Фиш и Биг Мак. Ледерхаузен был новатором, внедрившим идею экологической устойчивости в бизнес McDonald’s на территории Швеции. Глобальный бизнес компании, хоть и медленно, но принял этот образ мышления, который стал ее фундаментом.

Карл-Хенрик Робертс и четыре условия системы

Показав нам несколько ресторанов McDonald’s, Ледерхаузен привез нас назад в домашний офис, туда, где Карл-Хенрик Робертс начал учить нас четырем условиям системы TNS. Меня мгновенно привлекла позиция TNS, потому что впервые я нашел НКО, которая не фокусировалась на отдельной проблеме, а смотрела на вещи масштабно и целостно. TNS была первой на моей практике НКО, использовавшей единый язык экологической устойчивости. Робертс описывал четыре ключевых системных условия TNS (см. изображение 6.2):

Изображение 6.2: Четыре системных условия The Natural Step. Источник: предоставлено Natural Step

Робертс использовал интригующий термин «ретрополяция» (см. изображение 6.3).

Изображение 6.3: «Ретрополяция» The Natural Step

Мне действительно понравилась идея представления будущего, к которому мы стремились, с последующим возвратом в настоящее, чтобы рассмотреть пути движения по направлению к этому конечному состоянию.

Последний элемент модели TNS был его «воронкой» (см. изображение 6.4), которая показывала пути создания лучшего мира посредством инноваций.

Изображение 6.4: воронка The Natural Step

Все это казалось мне интересной интеллектуальной задачей. Это была большая картина происходящего. Она была объективной и предлагала путь к оптимистичным и полезным для бизнеса стратегическим решениям.

Четвертый элемент цепи поставок встречает ледяное молчание

Информация, полученная от TNS, стала замечательным обучающим опытом, но я не видел, как помочь McDonald’s внедрить этот подход за пределами Швеции. Экологическая устойчивость в большинстве компаний была все еще на периферии далеким от бизнеса понятием, воспринимаемым как проявление филантропии, как стремление сделать доброе дело – нечто не очень полезное для финансовых показателей. В 2001 году Козиол возглавлял большую часть глобальной цепи поставок McDonald’s (то есть отвечал за соответствие стандартам качества). Учитывая родство наших душ, я решил, что настало идеальное время представить TNS в нашем домашнем офисе и вместе подумать над тем, чего мы могли бы добиться с их помощью.