Битва за добрые дела. Как компания McDonald’s стала неуязвимой

• Служите потребностям общества. Даже крупные институционные инвесторы хотят нечто большее, чем прибыль. Кто мог бы сказать об этом лучше, чем Ларр Финк, генеральный директор BlackRock, крупнейшей инвестиционной корпорации, в своем письменном обращении к директорам компаний портфеля капиталовложений в январе 2018 года[87]. Как сказал Финк:

Общество требует, чтобы компании, как государственные, так и частные, служили социальной цели. Чтобы со временем преуспеть, любая организация обязана работать не только над финансовыми показателями, но также и над своим положительным вкладом в общество. Компании обязаны приносить пользу всем тем, кто так или иначе связан с ними, включая акционеров, сотрудников, клиентов и те сообщества, в которых они существуют»[88].

Эта тенденция, когда крупные и основные инвесторы ставят корпоративную цель и прибыль на параллельные рельсы, в будущем только продолжит набирать силу.

Глава 6. Битва за экологически устойчивую сеть поставок

От немого молчания к экологичной рыбе, более чистому свиноводству и улучшениям условий жизни собирателей томатов

Изображение 6.1: Филе-о-Фиш: первая глобальная экологичная позиция в меню ресторана McDonald’s

Выход за рамки простой корпоративной ответственности

30 апреля 2002 года в Орландо, штат Флорида, стояла не-выносимая жара. Внутри огромного, похожего на пещеру конференц-холла вовсю работали кондиционеры, поэтому внутри было холодно. Я стоял в дальнем конце зала, а вице-президент по глобальному обеспечению качества делал то, чего ему никогда еще не приходилось делать. Стройный и подтянутый Кен Козиол вышел на сцену с намерением представить огромной аудитории поставщиков McDonald’s концепцию устойчивого развития.

Оказались ли они готовы услышать сообщение и громкий призыв Козиола? Были ли они готовы внести свой вклад в то, что он назвал «четвертым элементом» цепи поставок McDonald’s? Когда Козиол говорил, я внимательно следил за аудиторией, чтобы оценить реакцию пяти сотен владельцев компаний и топ-менеджеров, которые управляли рычагами сети поставок говядины, курицы, картофеля и напитков в McDonald’s.

Козиол описывал, как вместе мы сумели бы сделать устойчивое развитие четвертым элементом цепи поставок наравне с тремя другими важными компонентами (качеством, сервисом и ценностью) системы McDonald’s, существовавшими на протяжении всей пятидесятилетней истории компании. Он не представлял новую программу – вместо этого он говорил о необходимости изменения образа мышления и культуры сообщества поставщиков. Относясь к устойчивому развитию как к культурной проблеме, он освобождал арсенал талантов и ресурсов поставщиков, которые могли быть впоследствии направлены на проактивные действия по решению общественных вопросов, которые одновременно были и проблемами, и новыми возможностями бизнеса.

Козиол был моим первым руководителем в то время, когда я оценивал экологическую ответственность поставщика McDonald’s, занимавшегося упаковкой (Perseco), о чем идет речь в главе 1. Сейчас мы оба посмеивались над тем, как когда-то, в 1998 году, мы толком не разбирались в экологических вопросах. Козиол был одним из лучших руководителей, с которыми мне когда-либо довелось поработать, дальновидным и умеющим представить цельную картину происходящего. Неудивительно, что через шесть лет он стал старшим вице-президентом по инновациям, а еще через несколько лет получил повышение, став одним из топ-менеджеров в области международных операций.

Козиол был старшим директором по управлению сетью поставок на территории США в течение большей части 1990-х годов, и он наблюдал аналогичный реактивный стиль управления, который долгое время разочаровывал и меня самого. Он описывал характерный неискушенный подход, который применял на этом отрезке времени: «Мы впервые узнавали о проблемах от представителей НКО и из новостей, – говорит он. – По большей части, если честно, мы о них ничего не знали. И прежде всего мы пытались определить, действительно ли мы имеем хоть какое-то отношение к вопросу и в чем же на самом деле заключается проблема»[89].