Битва за добрые дела. Как компания McDonald’s стала неуязвимой

Калабрезе был некрупным человеком и большой личностью. Он был искренним и поэтому источал правду. Услышав какой-нибудь вздор, он мгновенно указывал на него или прямо критиковал мнение, с которым был не согласен, но при этом не оскорблял чувств оппонента. На самом деле именно благодаря этим качествам он все больше располагал к себе окружающих: это был удивительный навык и редкая форма искусства ведения бизнеса. Калабрезе возглавил работу над созданием схемы оценки производительности ресторана, в конечном итоге получившую название «Показатели улучшения работы ресторана» (Restaurant Operations Improvement Performance (ROIP). Она полностью сводилась к повышению производительности. Наши владельцы-операторы скептически относились к данной системе измерений, считая ее вмешательством в свою работу, большим братом, принудительной игрой, навязываемой корпоративным офисом, поэтому Калабрезе в шутку называл ее «RIP». «Разрабатывая ключевые показатели, мы спрашивали своих людей: наших посетителей и сотрудников, что они думали по этому поводу, – говорит Калабрезе, – интересовались, как с ними обращались, и так далее, потому что они были наиболее ценным активом и ключевым фактором Плана победы компании»[110]

. McDonald’s определила концепцию своего стратегического Плана победы в 2004 году, незадолго до окончания рабочего срока Джима Канталупо на посту генерального директора, в партнерстве с его правой рукой Джимом Скиннером. План победы стал рабочим проектом на последующее десятилетие по достижению успеха McDonald’s и воплощался в Пяти факторах: люди, продукт, продвижение, место и цена. Ключевое внимание уделялось тому, чтобы улучшаться, а не расширяться. Изменение курса на строительство меньшего числа ресторанов и внимание на улучшение показателей удовлетворенности клиентов с целью повышения производительности ресторанов было ключевым условием возрождения McDonald’s. А поскольку Калабрезе был уважаемым гуру чисел и показателей в McDonald’s, он оказался ценной находкой и стал тем, кто возглавил работу по реализации идеи создания фундамента для Плана победы, основанного на ценностях компании. Он говорит: «Мы хотели удостовериться в том, что оцениваемые нами факторы были ключевыми двигателями бизнеса и несли в себе ценности, делавшие нашу компанию великой». Когда Калабрезе предложил идею кодификации и интеграции ценностей в План победы, Скиннер поначалу усмехался. «Джим был немного осторожным, – говорит Калабрезе, – это не значит, что он не верил в наши приоритеты. Но Скиннер думал, что они будут отвлекать нас от самого Плана победы». И, действительно, Скиннер стучал кулаком по столу, отвергая сам замысел интеграции ценностей, и заявлял: «Мне это здесь не нужно. Я не хочу, чтобы люди начали путаться»

[111]

. Калабрезе продолжал убеждать его, говоря: «Приоритеты не принесут никому вреда. Они будут лишь поощрять людей к тому, чтобы фокусироваться на ключевых убеждениях и мотиваторах, ведущих к хорошим показателям». Несмотря на постоянное отрицание, Калабрезе продолжал настаивать на кодификации внедрения ценностей в План победы. И если Скиннер был упрям, то упрямство Калабрезе было еще сильнее – я восхищался его упорством. В 2007 году Скиннер в итоге согласился на развитие и интеграцию ценностей в План победы. Он сказал: «Мы решили записать все на бумаге и определить тип компании, к которому мы относились, наш основной фокус. Это было нужно для того, чтобы люди, проснувшись с утра, независимо от того, работают они в бухгалтерии, отделе недвижимости или задействованы в операциях, понимали нашу цель и знали, какой тип компании мы представляем и на чем основаны наши цели».

Выявление ценностей McDonald’s