Битва за добрые дела. Как компания McDonald’s стала неуязвимой

Мы предоставляем возможность, взращиваем таланты, развиваем лидеров и вознаграждаем достижения. Мы верим в то, что команда хорошо обученных людей с разнообразным опытом и прошлым, работающих вместе в среде, где поощряется взаимное уважение и высокий уровень вовлеченности, является необходимым фактором нашего продолжительного успеха.

Скиннер ставил посетителей на первое место. Сотрудники компании находились поблизости, занимая второе место. «Мы привержены нашим людям, – говорит он. – Какую роль они играют? Каждый стремится вырваться вперед, каждый хочет внести свой вклад, и именно поэтому мы создали Институт управления кадровым потенциалом (Talent Management Leadership Institute)». Институт управления включал множество современных программ обучения, призванных помочь ресторанным менеджерам McDonald’s в профессиональном развитии. В 1961 году в тех же целях Крок основал Университет гамбургера (Hamburger University (HU), но его учебная программа не поспевала за временем. То же самое касалось и многих других наших практик. Например, для меня не было ничего необычного в том, что на протяжении десяти лет показатели производительности не пересматривались и не менялись. Одной из заслуг Скиннера я считаю то, что он сумел задействовать самых талантливых руководителей в работе по управлению кадрами, а также в работе по обучению и развитию. Он привел McDonald’s в соответствие с современными стандартами.

Мы верим в систему McDonald’s.

Бизнес-модель McDonald’s, изображенная в виде «трехногого табурета», ножки которого олицетворяют владельцев-операторов, поставщиков и сотрудников компании, является нашим фундаментом, где ключевую роль играет баланс интересов представителей трех главных групп.

Скиннер также задействовал философию тройной опоры. Кто-то может посчитать все это пустыми и лживыми рассуждениями. Но я уверяю вас, что это не так. Сотрудники буквально атакованы этой философией на каждом шагу, им зачастую приходится слышать цитату Рея Крока, который утверждал, что «ни один из нас не будет так же хорош в одиночку, как мы все вместе». Это означало, что все мы связаны и взаимозависимы: франчайзи, поставщики и сотрудники компании. Подобно опорам трехногого табурета они представляют собой равноценных совладельцев нашего бренда и нашего будущего.

Мы ведем этический бизнес.

Верная этика – залог хорошего бизнеса. В McDonald’s мы придерживаемся принципов и ведем бизнес согласно высоким стандартам справедливости, честности и добросовестности. Мы несем индивидуальную и коллективную ответственность.

Еще одной важной ценностью считается этика. Скиннер считал, что честность и добросовестность являются основополагающими качествами сотрудников McDonald’s. Я всегда полагал, что работаю на компанию, которая уважает высокие стандарты, и мне казалось, что мы можем отсеивать тех, кто их нарушал. Неудивительно, что Скиннер и Джим Канталупо утвердили первый отчет McDonald’s по КСО в 2002 году, на обложке которого была не раз услышанная мной цитата: «Мы стремимся совершать верные поступки».

Мы возвращаем долг своим сообществам.

Мы серьезно относимся к ответственности, которая сопутствует лидерской позиции. Мы помогаем своим посетителям создавать лучшие условия жизни на локальном уровне, поддерживаем Домашний благотворительный фонд Рональда Макдональда, а также используем свой размер и ресурсы в стремлении сделать мир лучше.