Битва за добрые дела. Как компания McDonald’s стала неуязвимой

А поскольку я считал, что «Наши ценности» как основа ежедневных операций будут куда полезнее для экологической устойчивости, чем любая другая программа, политика или проект КСО, я обратился к Калабрезе с просьбой о встрече для обсуждения возможностей моей команды в работе по интеграции приоритетов в структуру компании. Я хотел, чтобы моя команда помогла передать этот Святой Грааль в руки всех сотрудников, владельцев-операторов и поставщиков. Я знал, что моя группа брала на себя нечеловеческие усилия. Культура McDonald’s подразумевала непосредственное участие в работе, и всеобщая вовлеченность в деятельность по внедрению новой системы гриля или тостера или любых других вещей, связанных с реальной работой ресторанов, была привычным для компании делом. Мы все хорошо разбирались в тонкостях обучения людей новым процедурам жарки. Но мы не были столь же сведущими по части обучения людей таким гибким вопросам, как ценности. Еще одна сложность состояла в том, как обратиться к командам, работавшим в ресторанах, которые, по сути, и были сердцем McDonald’s. Примерно 99 процентов сотрудников McDonald’s трудились в ресторанах, раскиданных на территории ста девятнадцати стран и требовавших перевода и понимания сути «Наших ценностей» в условиях своей культурной среды.

Самая большая сложность, с которой мы столкнулись, была связана с постоянной необходимостью обучать людей, поскольку ресторанам компании была присуща большая текучка кадров. Вы можете не поверить, но в среднем в хорошем ресторане персонал полностью менялся в течение года. Так происходит потому, что работа в McDonald’s предполагает чаще всего трудоустройство с частичной занятостью – такие сотрудники относятся к McDonald’s как к временному работодателю, расценивая труд в компании в качестве источника дополнительного заработка, а затем идут дальше. Привить ценности постоянно меняющимся сотрудникам казалось невозможно.

Но надежду нам давало то, что Walmart уже сумела успешно справиться с похожей задачей. Ведь если она смогла это сделать, то почему бы не сумела сделать то же McDonald’s? С того момента, когда в 2006 году Walmart публично заявила о своих намерениях занять лидирующую позицию в области экологической устойчивости, ей не раз удавалось впечатлять своими целями, действиями и работой с сотрудниками.

Заявление Walmart в 2006 году было подобно Декларации независимости в области корпоративной экологической устойчивости. Эта компания дала начало движению и резкому старту популяризации экологической стабильности. Цели Walmart были очень смелыми, например нулевые отходы или стопроцентный переход на возобновляемую энергию, что стало неожиданностью для мира корпораций и НКО.

Позже компания также внедрила то, что впоследствии получило название «Мой план устойчивого развития» (МПУ). Эллен Вайнреб, независимый рекрутер Walmart, подвела итоги данной инициативы:

«План» был запущен в 2010 году, и он требовал от партнеров Walmart в 28 странах поставить аналогичные цели с упором на более здоровый образ жизни, заботу о планете и стремление брать лучшее от жизни. Партнеров попросили стать частью процесса, чтобы определить области фокуса МПУ, такие как «Мое здоровье» (здоровое питание, активный образ жизни, отказ от табака и снижение уровня стресса), «Моя планета» (экономия водных ресурсов, снижение количества отходов, энергосбережение и забота о природе) и «Моя жизнь» (обучение новым навыкам, управление своими финансами, качественный досуг и помощь окружающим).

МПУ предлагает партнерам онлайн-пространство и набор инструментов, помогающих не только создавать, отслеживать цели и оставаться верными им, но также обращаться к другим компаньонам через подобные соцсети. Более 50 000 американских партнеров приняли участие в программе и использовали инструмент, позволяющий компании Walmart оценивать уровень вовлеченности своих партнеров и степень влияния их коллективных действий на окружающий мир[113].