Битва за добрые дела. Как компания McDonald’s стала неуязвимой

У Walmart было одно существенное преимущество по сравнению с McDonald’s: она не являлась франчайзинговой сетью. Все сотрудники были частью Walmart, а не пятью тысячами отдельных организаций, как в McDonald’s. Это была нисходящая культура. Если генеральный директор принимал какое-либо решение, то вся система ориентировалась на заданное направление.

В отличие от Walmart, структура McDonald’s не была нисходящей. Мы были вдвойне децентрализованы, при этом владельцы-операторы контролировали около 90 процентов наших ресторанов. Кроме того, мы допускали локальное управление ресторанами в каждой стране. Близость к местным посетителям и принятие решения с учетом реальных условий рынка были сильной стороной выхода McDonald’s на внешние рынки. Это был именно тот тип рассредоточенности, который позволял компании адаптироваться к многочисленным разнообразным рынкам и преуспевать на них.

Однако децентрализация имела свой минус: она могла препятствовать внедрению какой-либо международной программы или политики. Нисходящая структура не была частью «ДНК» McDonald’s. Мы верили в «свободу в рамках структуры», когда центральный корпоративный офис в Оук-Бруке разрабатывал общее направление, но при этом допускал большую гибкость, позволяющую местным рынкам приспосабливаться так, чтобы удовлетворять потребности своих посетителей.

Я обратился к сотруднице Кэтлин Бэннен из своей команды с просьбой возглавить работу по интеграции «Наших ценностей». Она была маленькой и хрупкой, но одновременно твердой и настойчивой. Бэннен быстро собрала бизнес-кейс и представила его нашим руководителям отделов кадров, операций и корпоративных вопросов.

Если мы имели хоть какую-то надежду на полноценное внедрение «Наших ценностей» в McDonald’s, нам обязательно требовалось напрямую работать с сотрудниками в своих ресторанах. Бэннен говорит: «У нас была невероятная масса данных, которую просто вываливали им на головы. Это была информация по программе удержания сотрудников и о необходимости верить во что-то, выходящее за рамки ежедневных рабочих операций и стремления к прибыли»[114]

. Бэннен подготовила план внедрения ценностей, чтобы представить его топ-менеджменту. Мы не хотели, чтобы все это сводилось к приказам сверху. Предписания были бы худшей тактикой в нашем случае. Наша рассредоточенная система отвергала корпоративные декреты. Следовательно, мы рекомендовали создать Совет по активации ценностей, куда входили бы руководители из десяти лидирующих рынков сети и пяти основных развивающихся рынков. В совокупности все они представляли 80 процентов нашего бизнеса.

Высшее руководство одобрило создание Совета и усилия, направленные на интеграцию «Наших ценностей» в среду ресторанного управления и работников ресторанов. Таким образом Бэннен встала на путь запуска работы Совета. Она отмечает:

На каждом из этих пятнадцати рынков мы создали должность под названием катализатор ценностей. Обязанности сотрудников на этой позиции заключались в популяризации Ценностей компании, а также в вовлечении всех причастных к компании лиц в развитие и тестирование локальных рыночных инициатив. Кроме того, специалисты должны были делиться с другими рынками информацией о достигнутом прогрессе. К тому же катализаторы ценностей несли ответственность за разработку плана действий.

Бэннен добилась замечательных результатов в работе над активацией «Наших ценностей» McDonald’s в сотрудничестве с коллегами по всему миру. Она поощряла использование «Наших ценностей» в программах ориентации сотрудников и в обучающих материалах, а также включение примера воплощения приоритетов в жизнь в программы распознавания. Поддерживая подход свободы в рамках единой системы, рестораны в разных странах изменяли стиль внедрения ценностей в свою структуру согласно местным особенностям. Так, McDonald’s в Австралии придумала необычайно креативный способ сообщить о ценностях, переведя их на простой австралийский язык (см. изображение 7.2).

Изображение 7.2: «Наши ценности» McDonald’s представлены в Австралии с учетом культурных особенностей