Большой потенциал. Как добиваться успеха вместе с теми, кто рядом

Благодаря переменам, начатым Джоэлем и его командой, впервые за много десятилетий дети устремились в школы Кардинала. Родители, у которых была возможность отправить своих детей в школы более престижных районов, выбирали школу в беднейшем округе потому, что верили: здесь им дадут лучшее образование. Наконец окружные власти выделили $5,3 млн для продолжения положительных преобразований в муниципальных школах, и сегодня успешный опыт Кардинала повторяют школы Айовы, Аризоны, Висконсина, Мичигана, Кентукки и Иллинойса. Например, у школьного округа 54 в Шаумбурге, штат Иллинойс, одни из лучших показателей в штате, но управляющий Энди ДюРосс уверен, что они еще сильнее смогут раскрыть потенциал школьников, если вся экосистема начнет функционировать на одной позитивной частоте. В апреле он и его директор Аманда Штокл провели исследование по мотивам «Оранжевой лягушки» среди персонала, преподавательского состава и всех учащихся в школе Линкольн-Прейри. Через двадцать один день они обнаружили, что 91% школьников чувствует себя счастливее на уроках, 70% стали счастливее за пределами школы и 85% уверены, что научатся быть еще счастливее. В конце третьей недели эксперимента 96,3% персонала и преподавателей чувствовали себя более позитивными.

Джоэл и подобные ему люди смогли трансформировать свои школьные округа вопреки малым шансам на успех потому, что не только осознали свою силу изменить ситуацию, но и поняли, как расширить эту силу и превратить окружающих в настоящих реформаторов.

В этой главе вы узнаете, как сделать то же самое, следуя четырем ключевым стратегиям:

СТРАТЕГИЯ № 1: Будьте первым на одиннадцатом месте

СТРАТЕГИЯ № 2: Подготовьте вдохновляющую речь

СТРАТЕГИЯ № 3: Используйте прогресс как топливо

СТРАТЕГИЯ № 4: Лидируйте даже за обеденным столом

СТРАТЕГИЯ № 1: БУДЬТЕ ПЕРВЫМ НА ОДИННАДЦАТОМ МЕСТЕ (ОСОЗНАЙТЕ СВОЮ СПОСОБНОСТЬ ЛИДИРОВАТЬ)

Бенджамин Цандер, руководитель Бостонского филармонического оркестра, много раз был номинирован на премию Грэмми, выступил на конференции TED с нашумевшей лекцией о музыке и страсти[57]. Он привел в качестве примера историю виолончелистки, разочарованной тем, что занимала одиннадцатое место в группе виолончелей[58]

. Она играла в одном из лучших и самых известных оркестров мира, но ее мысли занимали десять человек перед ней. Хотя невероятный талант девушки позволил ей стать частью музыкальной элиты, она чувствовала себя последней (одиннадцатой!) спицей в колесе.

Ощущая ее разочарование, Цандер решил спросить у нее, как ему следует дирижировать в самой сложной части симфонии, которую они должны были отыграть на следующей неделе. Она очень осторожно поделилась своим мнением, и уже на следующей неделе Цандер дирижировал в этой части именно так, как она сказала, сорвав восторженные аплодисменты. Как сказал Цандер: «С этого момента одиннадцатая виолончелистка играла так, словно стала другим человеком». Почему? Теперь она чувствовала себя лидером, даже будучи в самом низу системы. Что понравилось мне в этой истории о потенциале? Не только что одиннадцатая виолончелистка достигла новых высот мастерства, но вместе с ней на новый уровень вышел весь оркестр. Именно такая гармония и является целью Большого потенциала. И чтобы ее достичь, надо дать людям возможность играть первую скрипку, независимо от их места.

Мы все можем достичь подобной гармонии в нашей жизни и на работе, как только расширим представление о лидерстве, до сих пор преобладающее в большинстве компаний, школ и организаций. В исследовании Global Human Capital Trends, проведенном консалтинговой фирмой Deloitte в 2014 году, потребность в «лидерах на всех уровнях» определялась как одна из самых важных задач современных компаний[59]. 86% респондентов оценили ее как «срочную» или «важную». Анализируя выводы, руководители Deloitte указали, что культивирование лидерства на всех уровнях «остается задачей № 1 для компаний по всему миру»[60]. И все же только 13% респондентов говорят, что хорошо справляются с этой задачей. А это указывает на большой разрыв и предвещает нам мрачное будущее, если мы не начнем очень быстро давать возможность каждому — независимо от ранга, возраста и должности — выступать вперед и лидировать.

Старое определение потенциала (то есть малого потенциала) основывается на мифе, что если вы не на руководящей должности и формально у вас нет власти, вы не сможете изменить людей и принятые нормы. Хотя это заблуждение все еще широко распространено в деловых кругах и сфере образования (даже обложка Harvard Business Review 2016 года утверждала, «что вы не можете исправить культуру»), истина в том, что подобные изменения ВОЗМОЖНЫ[61].