Большой потенциал. Как добиваться успеха вместе с теми, кто рядом

Когда я выступал на конференции Allstate, посвященной официальному старту этой программы, меня впечатлили две вещи. Во-первых, объединяя работников разных уровней корпоративной иерархии, на выходе вы получаете невероятное взаимное обогащение идеями и возникновение новых связей (опоры, мосты и толкатели), благодаря чему станет проще привить новую культуру всем сотрудникам компании, а также ускорить внедрение перемен. Во-вторых, приглашение становиться лидерами, независимо от должности, производит долгосрочный положительный эффект. Эти 280 чемпионов позитивных перемен не вернулись обратно к положению простых винтиков, как в других компаниях. Напротив, они остались заинтересованными и вовлеченными и постоянно поднимали потолок своего лидерского потенциала. Кроме того, возможное присутствие на их тренингах начальника начальника их непосредственного руководителя позволяло им сохранять высокую мотивацию и постоянно быть в тонусе. Это увеличивало их шансы на повышение, а также позволяло руководителям обнаружить, раскрыть и продвинуть таланты, которые в противном случае могли остаться незамеченными.

Аналогичную работу по внедрению позитивных организационных изменений посредством более инклюзивного лидерства провела UnitedHealth Group под руководством старшего вице-президента по культуре Дейва Спаркмена и его команды. Вместо того чтобы в одиночку менять корпоративную культуру компании, где работает больше 230 000 сотрудников, Дейв произнес вдохновляющую речь и предложил коллегам добровольно стать «послами культуры». Для этого сотруднику UnitedHealth Group требовалось пройти дополнительное обучение и взять на себя большую ответственность — без увеличения зарплаты. Циник бы предположил, что согласилось пять, максимум десять человек. На самом деле количество желающих было гораздо больше. Сейчас Дейв уже назначил десять тысяч послов культуры UnitedHealth, и их число продолжает расти. Люди хотят участвовать не только потому, что желают улучшить культуру. Они стремятся стать лучшими лидерами.

Когда я беседовал с Дейвом на конференции в Фениксе, оказалось, что недавно он побывал в Азии (четыре раза), Бразилии и Европе — все за последний месяц, — чтобы произнести свою мощную вдохновляющую речь о том, что культурные перемены требуют чемпионов. Мало-помалу его небольшая, но блестящая команда «евангелистов» продолжает увеличивать свое влияние по всему миру, вдохновляя послов из разных стран и говорящих на разных языках на перемены вместо того, чтобы ждать «когда изменится мир».

С помощью вдохновляющей речи вы можете пригласить людей стать агентами позитивных перемен в вашей жизни. Когда я страдал от депрессии, то рассказал друзьям, как они мне нужны, и быстро получил от них необходимую поддержку и помощь. Даже родители могут побудить своих детей к большей ответственности, например пригласив их на семейный совет или дав им право голоса в выборе наказания или награды, которые они заслужили. Либо же «назначьте» их ответственными за полив растений, которые вы вместе посадили, или за кормление домашних животных, или позвольте старшему ребенку проявить себя при уходе за младшими.

Помню, однажды вечером я вернулся из поездки настолько вымотанным, что не было сил потратить час и уложить сына спать. В момент вдохновения я спросил Лео, сможет ли он уложить меня

. Взволнованный нежданной ответственностью, он бросился выполнять свой ежевечерний ритуал: все те вещи, которые обычно делал для него я. Он положил свои грузовики в кровать, надел пижаму и почистил зубы. Затем накрыл меня одеялом и даже был так любезен, что отдал мне один из грузовиков, чтобы я с ним спал, и выключил свет, прежде чем гордо убежать в свою комнату и быстро уснуть. Оказывается, с грамотной вдохновляющей речью мы можем помочь даже трехлетке активировать его лидерский потенциал.

СТРАТЕГИЯ № 3: ИСПОЛЬЗУЙТЕ ПРОГРЕСС КАК ТОПЛИВО (ПОДКРЕПЛЯЙТЕ ЛИДЕРСТВО)

Подразделение консалтинговой компании Computer Sciences Corporation стоимостью $17 млрд переживало тяжелые времена. Согласно исследованию Влатки Хлупич, профессора лондонской Вестминстерской бизнес-школы, рост и прибыль компании застопорились, работы не хватало. Доходы падали, а затраты на зарплату оставались по-прежнему высокими, что лишь усугубляло проблему.