Большой потенциал. Как добиваться успеха вместе с теми, кто рядом

Моя мама преподавала английский в старших классах более двадцати лет. Она часто указывала: ощущение, что здесь нет ничего твоего, душило потенциал тех, кто, как и она, работали в государственных школах. Каждый раз, когда возникала проблема или что-то ломалось, вместо того чтобы взять ответственность на себя, проявить инициативу и сделать что-то, администрация обвиняла государство. Если школьников не волновала учеба, учителя обвиняли родителей. А если были недовольны ученики? Разумеется, они обвиняли учителей. Равнодушие и взаимные упреки распространялись как вирус, в результате каждый становился все беспомощнее и беспомощнее. Истинное лидерство в том, чтобы решать проблемы, а не постоянно искать виноватого и перекладывать ответственность.

Нет никаких сомнений в том, что неспособность компаний усиливать вовлеченность и поощрять проявления лидерства любого сотрудника, независимо от должности, напрямую влияет на бизнес-показатели. В отчете Института Гэллапа о состоянии мирового рынка труда State of the Global Workplace за 2013 год говорится, что 63% сотрудников по всему миру чувствуют себя бесправными и не вовлечены в работу, еще 24% испытывают «активную отстраненность» от рабочего процесса. Согласно отчету, эти работники не только неэффективны, они часто распространяют негатив и безразличие на коллег[62]. Убытки из-за активной отстраненности только в Соединенных Штатах оцениваются в $500 млрд ежегодно — цифра, которую трудно игнорировать[63]

. Кажется заманчивым списать (или уволить) деморализованных сотрудников, но эта мера даст краткосрочный эффект. Для успеха в долгосрочной перспективе необходимо открыть людям с «активной отстраненностью» путь позитивных перемен, а не дверь на выход.

Майкл Манкинс и Дэвид Хардинг, проводя исследование для международной консалтинговой компании Bain & Company, смогли подтвердить цифрами, насколько вовлеченность сотрудников влияет на бизнес-показатели. Компании, которые «привлекают, развивают таланты и управляют ими более эффективно, то есть получают все преимущества от уникальных навыков и способностей своих сотрудников», по их словам, добиваются невероятного роста производительности и увеличения операционной прибыли, которые на 30–50% выше, чем в среднем по отрасли[64]. Благодаря «вдохновляющему руководству и корпоративной культуре, основанной на миссии компании», такие организации способны «высвободить гораздо больше скрытой энергии своих сотрудников», не имевшей прежде вектора.

Несколько лет назад меня пригласили выступить для сотрудников страхового гиганта Allstate. Я узнал, как их генеральный директор использует вдохновляющую речь, чтобы заряжать тридцать пять тысяч сотрудников — от топ-менеджеров до новичков — принять глобальные изменения в корпоративной культуре, которые он стремился внедрить. Один из способов изменить корпоративную культуру — привлечь первоклассного специалиста со стороны, который проведет все обучение. Обычно это обходится в миллионы долларов. Но генеральный директор Том Уилсон знал, что заставлять людей высиживать часы на корпоративных тренингах — не лучший способ дать им почувствовать, что частичка компании принадлежит и им. Вместо этого он хотел замотивировать армию чемпионов на позитивные перемены. Со своей командой он организовал кампанию «Лидер на каждом месте» (Lead from Every Seat) и предложил работникам на добровольных началах провести тренинги для своих коллег. В своей вдохновляющей речи он призывал учиться навыкам лидерства и повышать свои звания. «Надевайте мантию лидера, какую бы позицию вы ни занимали!» — убеждал Том. В итоге 280 наставников-волонтеров со всех уровней обучились у профессиональных преподавателей Allstate, а потом могли презентовать усвоенный материал любым способом по своему усмотрению.

Результатом стало осознанное проявление творческого начала и инициативности. Чтобы увлечь коллег, тренеры создавали карточки, настольные игры, чучела животных. Более того, тот факт, что волонтеры были из самых разных уровней организации, помог разрушить барьеры типичной корпоративной иерархии. Преподавателей заряжало и то, что на их тренинге мог присутствовать начальник начальника их непосредственного руководителя.

Их энтузиазм был заразителен, вдохновлял коллег не только выполнять задания, но и продолжать движение в направлении дальнейшего обучения и по вектору перемен. Как сказал один из участников программы: «У меня были определенные ожидания от должности младшего руководителя, однако мне поручили выполнение таких обязанностей и дали возможность проявлять себя лидером фактически каждый день, что это превзошло все мои ожидания. В первый год работы… я отвечал за планирование мероприятий для тысяч людей, чтобы собрать пожертвования для фонда пострадавших от домашнего насилия Allstate. Сейчас, на втором уровне, я уже провожу собеседования и отвечаю за набор новой группы для моей собственной программы!»[65] Именно это мы имеем в виду, когда говорим о лидерстве на каждом месте[66].