Большой потенциал. Как добиваться успеха вместе с теми, кто рядом

Тем, кто работал в крупных компаниях, известно, что последует. Руководители спешно берут бразды правления и начинают диктовать решения с высоты их постов и должностей. Неудивительно, что начались безжалостные, убийственные для атмосферы в коллективе сокращения и увольнения; жесткие распоряжения, как повысить производительность; требования работать больше за меньшие деньги. И без того плохие дела стали еще хуже, когда руководители подразделения включили контроль «сверху вниз», требуя соблюдать формальную процедуру согласования для всех консалтинговых проектов. Как писала Влатка: «Это привело к снижению производительности, негативно сказалось на мотивации сотрудников, из компании начали уходить хорошие работники, и их все труднее было заменить. Расходы на замещение и обучение новых сотрудников прибавились к издержкам и снизили операционную прибыль. Эти действия замедлили принятие решений, уменьшили готовность идти на риск и подорвали предпринимательский дух»[67].

Понимая, что модель управления «команда + контроль» терпит неудачу, руководители решили взять власть из рук топ-менеджеров и «раздать» ее всей организации. Они дали возможность консультантам самим организоваться в команды, перед которыми поставили задачу достичь высоких результатов, не нарушая базовых ценностей прозрачности, справедливости и сотрудничества. Наделенные доверием и этой новообретенной возможностью принимать решения, сотрудники, независимо от занимаемого положения и опыта, вскоре стали лидерами в своих командах. Результаты оказались поразительными; за первый год прибыль выросла на 151%![68]

Знаете, что еще удивительнее? Точное знание — до десятых долей процента, — какого прогресса они достигли, замотивировало лидеров еще больше вкладывать в свои команды, делая их ответственными за правильный обмен информацией, за обеспечение коллег необходимыми ресурсами и наставничество. На второй год прибыль снова выросла — в этот раз на 238%. Сила перемен распространилась еще дальше. Второе подразделение, вдохновленное такими показателями, воспроизвело Звездную систему коллег, предоставив своим командам больше власти и автономии. Их прибыль возросла еще больше — на 295%! Вот так прогресс стал топливом для Большого потенциала.

Чтобы поддерживать перемены, мы должны вознаграждать и поддерживать усилия реформаторов. Очень важно использовать прогресс как мотивацию, чтобы люди продолжали воплощать свои лидерские качества на любой должности. Например, в Kaiser Permanente фиксировали успех своей программы и следили за тем, чтобы весь персонал точно знал, сколько жизней они спасли. В школьном округе Кардинал Джоэл Педерсен потратил немало сил, чтобы все сотрудники, от охранников до работников столовой, знали о том, насколько выросло количество выпускников, успешно сдавших экзамены. Когда люди видят плоды своих трудов, запускается цикл обратной позитивной связи, в котором прогресс выступает катализатором еще б

ольших перемен.

Не важно, на каком месте мы сидим, мы все можем использовать прогресс для раскрытия все большего и большего потенциала — в нашей команде, на работе или дома с детьми. Когда ваш ребенок учится читать, вы можете вести список прочитанных книг, чтобы он помнил то удовлетворение, которое испытал, прочтя книгу от корки до корки. Если ваша команда принимает участие в волонтерском проекте, вы можете принести на следующее собрание материалы или фотографии, зафиксировавшие ваши результаты. А уж если ваш босс доверил вам новый проект или поручил нового клиента, вы можете в деталях рассказать ему, какой вклад вы внесли в норму прибыли.

Помните, Большой потенциал — это добродетельный цикл. Чем больше вы распространяете свою силу на окружающих, тем сильнее становитесь сами.

СТРАТЕГИЯ № 4: ЛИДИРУЙ ДАЖЕ ЗА ОБЕДЕННЫМ СТОЛОМ (НАДЕЛИТЕ ЛЮБУЮ РАБОТУ СМЫСЛОМ)

Когда говорю о «лидерстве на любом месте» конкретному человеку или группе людей, мне часто возражают: «А если моя работа просто не дает никаких шансов для лидерства, не говоря уже о движении к Большому потенциалу?» Я объездил более пятидесяти стран, где обсуждал с работниками компаний, что мотивирует их стремиться к большему потенциалу. Многие говорили, что если бы они были больше вовлечены в процесс, если бы их инициатива что-то изменить поощрялась, если бы у них была идеальная работа, поддержка босса, должность мечты и так далее… Но тем не менее я уверен: путь к лидерству можно найти практически на любой работе. Но сначала надо найти в ней смысл.