Человек покупающий и продающий. Как законы эволюции влияют на психологию потребителя и причем здесь Люк Скайуокер

А вот на картах эпохи великих географических открытий куча пустых мест. Они выглядят гораздо менее симпатично. Зато честно – мы признаём, что чего-то не знаем. Такая позиция заставляет насторожиться – мало ли что там. Задает направление дальнейшего развития и мотивирует – вон сколько всего еще можно сделать.

Порой правильнее поступить, как Такаси Хасияма, глава компании Maspro Denkoh, попавший в затруднительное финансовое положение. Он решил продать коллекцию живописи, состоявшую из полотен Сезанна, Пикассо, Ван Гога и других великих, а главное – востребованных на рынке художников. Осталось лишь выбрать – кому из двух двух крупнейших аукционных домов – Christie’s и Sotheby’s – поручить продажу коллекции.

Стандартный способ – взвесить все варианты и принять решение. Такаси Хасияма поступил по-другому. Он предложил Christie’s и Sotheby’s разыграть право на продажу коллекции в камень-ножницы-бумага. В бизнесе такое случается крайне редко. «Бросить монетку» кажется ужасно несолидным. Как будто расписываешься в собственной некомпетентности.

Хотя обнаружить лучшее среди хороших предложений часто сложно. Порой – невозможно. На оценку требуются время и ресурсы, а взамен получаешь лишь иллюзию спокойствия. Ткнув пальцем наугад, мы, по крайней мере, знаем, что приняли рисковое решение. И в дальнейшем будем внимательнее наблюдать за победившей компанией, а не отстранимся с мыслью «ну мы же выбрали лучшего»[15].

Знать то, чего ты не знаешь, – прекрасно. Меня всегда поражал контраст между нобелевским лауреатом, рассказывающим, как много неясного в его научной области, и аналитиком, уверенно презентующим долгосрочные прогнозы динамики рынка.

Признать, что ты чего-то не знаешь, – высокое искусство.

Если от менеджеров требуют «точных ответов», то велик риск, что они выберут наиболее понятную им лично, а не наиболее эффективную стратегию роста компании. Если сотрудник не знает, как с помощью данных проверить правильность своих гипотез, то и не станет этого делать. А возьмет в качестве предпосылок те факторы, которые способен хоть как-то оценить.

Убийственный сверхоптимизм

При постановке целей, прогнозировании будущего и оценке себя люди склонны смотреть на мир через розовые очки. Причем это не просто надежда на лучшее – оптимизм часто бывает сознательным. То есть мы знаем, что вероятность успешного исхода мала, но полагаем, будто к нам это не относится.

Иногда такого рода уверенность принимает сокрушительные масштабы. Например, в исследовании «States of Startups» от 2017 года, охватившем 869 антрепренеров, 41 % стартапов уверены: они имеют все необходимое, чтобы стать компанией стоимостью в миллиард долларов. Реальные шансы – 0,00006 %.

Порой сотрудники сознательно преувеличивают оптимистичность прогнозов. Каждая компания имеет ограниченное количество ресурсов, которые способна выделить на программы развития. Высокий прогноз по потенциальной прибыли – весомый аргумент в пользу принятия проекта. Пессимистическое мышление вообще не приветствуется в бизнесе, поэтому способность критически оценивать предлагаемые идеи снижается.

Итог печален. По данным KPMG, лишь 17 % M&A привели к росту капитализации объединенного актива. Почти три четверти новых товаров или услуг не приносят прогнозируемого дохода и прибыли. Более 70 % новых производств в ОША закрываются в первые десять лет. Даниэль Канеман приводит данные исследования проектов железнодорожного строительства: за 30 лет в более чем 90 % случаев прогноз пассажиропотока завышался в среднем на 106 %. В два раза. А стоимость проекта превосходила плановую на 45 %. Посмотрев на прошлые результаты, менеджеры могли бы легко найти доказательства сверхоптимистичного планирования, но предпочитали их игнорировать.

Так что не перегибаем палку с оптимизмом. Маршал Лосада, Барбара Фредериксон и Эмили Хэфи вывели «коэффициент позитивности» для контроля баланса между положительными и отрицательными эмоциями. Наилучшая ментальная обстановка для процветания и развития – когда на одну негативную эмоцию возникает от трех до одиннадцати позитивных.

Избегание риска, пессимистичный стиль мышления действительно ведут к проблемам. Однако восторженно повизгивать, глядя на мир сквозь розовые очки, – тоже не лучший выход.

Эффект озера Вобегон

Мало того что мы оптимистично смотрим в будущее и полагаем, будто отлично разбираемся в предмете, мы еще и чересчур уверены в собственных силах.

Эффект сверхуверенности – позитивная иллюзия, основанная на переоценке собственных возможностей. И, соответственно, недооценке окружающих.