Человеку свойственно продавать. Удивительная правда о том, как побуждать других к действию

Кимберли Эльсбах из Калифорнийского университета в Дэвисе и Родерик Крамер из Стэнфордского университета провели пять лет в самой гуще голливудского процесса питчинга. Они присутствовали на десятках встреч, анализировали стенограммы питчингов и беседовали со сценаристами, агентами и продюсерами. Отмеченное наградами исследование{122}, описанное ими для Academy of Management Journal,

предлагает прекрасное руководство даже для тех из нас, кто находится по эту сторону экрана.

Их главным открытием стало то, что успех питча, если говорить в терминах бейсбола, настолько же зависит от кетчера (принимающего мяч), насколько и от питчера (бросающего мяч). В частности, Эльсбах и Крамер обнаружили, что в основе этого отработанного ритуала лежат два метода. Применяя первый, «кетчер» (руководитель) использовал ряд физических и поведенческих признаков, чтобы быстро оценить творческие способности «питчера» (сценариста). Страстность, остроумие и необычность «кетчер» воспринимал как положительные признаки, а изворотливость, излишнюю старательность и предложение множества различных идей – как отрицательные. Если «кетчер» в первые несколько минут классифицировал «питчера» как «нетворческую» личность, встречу можно было считать завершенной, даже если на самом деле она не закончилась.

Но для «питчеров» недостаточно было попасть в категорию творческих личностей, и тогда в действие вступал второй метод. В наиболее успешных питчингах «питчер», не получив «да», однако не навязывал свою идею «кетчеру», а вместо этого приглашал своего собеседника к сотрудничеству. Чем больший вклад могли внести руководители, которых их предположительно более артистичные собеседники часто называют «пиджаками», тем более улучшалась идея и повышалась вероятность того, что она получит зеленый свет. Самыми полезными оказывались те встречи, где «кетчер» «был настолько увлечен ”питчером”, что процесс больше напоминал взаимное сотрудничество», как выяснили исследователи{123}

. «Стоит “кетчеру” почувствовать себя участником творческого процесса, как шансы на отказ уменьшаются», – указывает Эльсбах{124}.

Некоторые из участников исследования по-своему описывали эту динамику. Продюсер, получивший «Оскара», рассказал профессорам: «В какой-то момент сценаристу как создателю сюжета необходимо отойти в сторону и дать руководителю проекта высказать свои пожелания, чтобы сценарная идея превратилась для него в цельную историю». Однако «питчинг заканчивается неудачно, – объясняет другой продюсер, – если человек просто не идет на уступки или недостаточно хорошо прислушивается к пожеланиям»{125}

.

Полученный урок крайне важен. Цель питча не обязательно заключается в том, чтобы убедить других немедленно согласиться с вашей идеей, а в том, чтобы предложить нечто настолько убедительное, чтобы оно помогло начать разговор, превратило собеседника в соучастника и, в конце концов, привело к результату, устраивающему обоих. В мире, где покупатели обладают широкой информацией и разнообразным выбором, питч часто бывает первым словом, но редко – последним.

Шесть наследников питча в лифте

Прорыв Элиши Отиса стал катализатором для многих отраслей, в том числе для консалтинга. Почти с того момента, как лифты стали распространенным явлением, гуру вроде Дейла Карнеги советовали нам всегда быть готовыми к «произнесению речи в лифте». Идея заключалась в том, что если, заходя в лифт, вы встретитесь там со своим большим боссом, то должны объяснить ему, кто вы такой и чем занимаетесь, за время, которое пройдет с момента, когда двери закроются, до момента, когда они звякнут при открытии на вашем этаже.

Несколько десятилетий ХХ в. питч в лифте был стандартной рабочей процедурой. Но времена и технологии меняются. В XXI в. эта старомодная практика весьма приелась, как минимум по двум причинам. Во-первых, сегодня организации, как правило, более демократичны, чем расслоенный мир серых фланелевых костюмов. Многие генеральные директора даже крупных компаний сидят в офисных отсеках, как и все остальные сотрудники, или в сквозных офисных пространствах, что позволяет установить контакт и сотрудничество. Закрытые двери все меньше становятся нормой. 50 лет назад единственным местом, где вы или я могли пообщаться с генеральным директором компании, был лифт. Сегодня мы можем зайти на его автоматизированное рабочее место, послать письмо по электронной почте или задать вопрос на общем собрании.