Думай, решай, управляй! Как стать эффективным лидером и оставаться им в кризис

Это важно

Ни в коем случае не допускайте, чтобы ваш подчиненный управлял вами.

Это вы управляете им, вы руководитель, вы несете персональную ответственность за то, что он делает либо не делает. Вспомните, как в самом начале вы договаривались с ним о том, как будете работать. И теперь, уже давая ему обратную связь, обязательно вернитесь к исходным позициям: поднимите свои записи и покажите, сколько времени вы уделили ему на подготовительном этапе, в учебном классе, «в полях», разбирая те или иные проблемы и задачи.

Человек должен понять, что о нем заботятся и не собираются пугать.

Завершение диалога

Завершите беседу на позитивной ноте. Вы, конечно, могли бы и отругать сотрудника, но это в корне неверно. Правильно и рационально показать, сколько времени вы на него потратили, и сказать: «Коля, у тебя же прекрасная подготовка, есть все основания и перспективы для того, чтобы действовать гораздо лучше, хорошо зарабатывать и обеспечить себе то-то и то-то». Вы же знаете мотивацию Николая и понимаете, для чего ему нужны деньги.

Вот тогда ваша обратная связь будет четкой, объемной, корректной, вы сможете реально оценить ситуацию и разъяснить ее сотруднику, после чего у него не останется ни малейшей возможности для оправданий, отмазок или отговорок типа «Ой, а я не знал, не ведал» и так далее.

Чтобы правильно провести обратную связь, необходимо тщательно подготовиться к беседе с каждым подчиненным. Для этого у вас есть все необходимое: «сержантский блокнот», ваши договоренности и показатели контрольных проверок. Сядьте рядом, распишите ему все позиции и вместе разберите все негативные моменты: «Смотри, вот здесь ты все сделал правильно, а тут у тебя недочеты». Проанализируйте причины недоработок (непременно зафиксируйте их) и подведите итог: «А вот тут, исправив вот это, в следующем месяце ты сделаешь гораздо больше».

После такого конструктивного разговора ваш сотрудник уйдет, четко осознавая: с ним объективно обсудили положение дел, его не отругали и никоим образом не унизили. А еще поймет, что его руководитель не тот начальник, который ни во что не вникает и которому можно навешать лапши на уши, — он тебе поверит, а ты и дальше будешь получать зарплату, ничего не делая, — а, наоборот, тот начальник, который прекрасно представляет себе, как ты работаешь и где можешь прибавить.

Важно, чтобы в подразделении сформировалось понимание двух моментов:

1) руководитель уже знает, на чем именно сфокусировать внимание, какие позиции пристально контролировать;

2) сотрудник четко осознаёт то же самое. Но самое главное — он видит, что руководитель оценивает его промахи непредвзято.

В этом и состоит ваша работа руководителя: выявить первопричины недоработки — раз. Помочь сотруднику устранить их и двигаться дальше — два. Раз-два! Левой-правой!

План действий на следующий месяц

Дав обратную связь каждому члену своей команды, вы формируете план действий на следующий месяц. Исходя из этого плана, то есть стратегии, у вас вырабатывается тактика — план действий на каждую неделю и распределение задач между подчиненными.

Ваша задача — давая сотруднику обратную связь, вскрывать основные проблемы и показывать ему: «Смотри, у тебя здесь вот это. Как считаешь, почему так получилось?» Вы вместе добираетесь до истины и понимаете, как этот косяк исправить. Ваш сотрудник, скорее всего, сам найдет причины недоработки и сам себе ответит на все вопросы. Он, возможно, и сам боялся в чем-то признаться даже себе и вряд ли пытался ввести вас в заблуждение — нет, он просто создал для себя некую картину мира и в ней живет. В этом нет ничего сверхъестественного: все мы люди и у всех свои страхи.

Итак, у вас сложилась ясная картина, вы понимаете, как ваше подразделение в целом и каждый сотрудник в частности будут работать в течение следующего месяца. (Не забудьте записать в рабочем блокноте.) Теперь вы четко знаете, что в такой-то день с тем-то сотрудником вам необходимо выехать на презентацию к клиенту. На другой день у вас запланирована оперативка, где собираетесь задать вопросы каждому подчиненному. Вы больше не ломаете голову, чем вам, руководителю, в течение месяца заниматься. Это и есть ваша настоящая и нужная работа, направленная на развитие сотрудников и нацеленная на движение команды вперед.

Глава 7. Морально-психологический климат в коллективе

Коллектив — это группа людей с разными гендерными признаками и физическими данными, уровнем образования и воспитания, с разным семейным положением и так далее. Ключевая задача руководителя — объединить столь несхожих людей под своим началом для выполнения общих задач.