Думай, решай, управляй! Как стать эффективным лидером и оставаться им в кризис

Именно в таких ситуациях и нужен кадровый резерв, чтобы ваше подразделение не «оголилось», а оставшиеся члены команды не захлебнулись от возросшей нагрузки. Они не виноваты, что человек уволился (либо вы его попросили уйти). В любом случае у вас всегда должен быть резерв кандидатов на замену.

Почему именно две недели? Потому что такой переходный этап, как правило, можно преодолеть спокойно, с наименьшими потерями, подобрав уходящему сотруднику замену и введя нового в курс дела. Но если человек откровенно будет саботировать, лучше уволить его день в день.

Еще раз напоминаю: все свои действия следует прежде всего согласовывать с руководством.

Саботажники

Есть определенная категория лиц — саботажники. Они не дают нормально работать всему подразделению, постоянно срывают выполнение планов, опаздывают на работу, не успевают готовить информацию для вышестоящих руководителей и тому подобное. С такими сотрудниками не надо вступать в долгие разговоры, а тем более создавать для них какие-либо предложения.

Заметив подобные проявления, сделайте одно-единственное замечание. Если человек повел себя так по глупости, по наивности, еще по каким-то причинам (не из разряда саботажа) и искренне хочет работать у вас, он больше не повторит подобных ошибок. Но если он продолжает допускать промахи и совершает деструктивные поступки, увольняйте его.

Вызовите его к себе и скажите: «Уважаемый Иван, вы саботируете работу всего подразделения. Из-за ваших недоработок у нас постоянные срывы, мы все время терпим неудачи». (Я знаю, как это тяжело, понимаю, как сложно смотреть человеку в глаза.) Будьте откровенны, но не переходите на личности, говорите только о его промахах. Не говорите, какой плохой он. Возможно, когда-нибудь он поймет, что был не прав, но в вашем подразделении этого точно не случится.

Это важно

Осуждайте не человека, а его поступок.

Обезопасьте себя и коллектив от трудной ситуации. Не спускайте факты саботажа на тормозах, иначе из-под контроля может выйти все подразделение. В конце концов ваш непосредственный руководитель снимет с вас семь шкур, и вам уже будет не до разговоров. Именно поэтому терпеть в своей команде саботажников, откровенных лентяев и хамов категорически не рекомендую. Избавляйтесь от них как можно скорее.

Глава 18. Подготовка преемника

Вы спросите: а зачем он мне? Я нормальный начальник, у меня все хорошо: планы выполняются, сформирован отличный коллектив. Я получаю хорошую зарплату, весомые бонусы, в свободное время книги читаю — у меня его достаточно, так как я правильно все организовал.

В главе 2 я уже говорил о том, что каждый менеджер, как и каждая компания, проходит определенные стадии развития. Когда человек достигает апогея в служебном росте, когда у него уже все классно и все здорово, начинается так называемое головокружение от успехов. Добившись весомых результатов, он первое время почивает на лаврах, а потом перестает видеть реальное положение дел. Затем наступает неизбежное — резкое падение.

Чтобы этого не случилось, руководитель должен всегда держать себя в тонусе и помнить хорошую армейскую поговорку: «В каждом солдатском ранце лежит маршальский жезл». Вам нужно двигаться дальше, вы тоже должны развиваться. Сохраняйте любопытство и поддерживайте в себе интерес.

После полугода (а правильнее сказать, через три месяца) спокойной жизни, когда у вас все так классно организовано, вы потихоньку покрываетесь мхом. Сначала вам становится немного не по себе: «Ой, а что это я ничем не занят? Никуда не езжу, ни с кем не встречаюсь, все само по себе хорошо идет…» Вы приходите на планерки, где вас ставят в пример, стена в вашем кабинете увешана благодарственными письмами и грамотами… Незаметно мох превращается в теплое, уютное одеяло, и вы начинаете засыпать. А просыпаетесь, когда уже происходит крах.

Вы напрасно думаете, что этого никто не видит, — не обольщайтесь: ваши подчиненные уже давно всё поняли. И начали шушукаться у вас за спиной: «Вот, мол, совсем ничего не делает, тра-та-та». Это шушуканье, естественно, доходит до руководителей уровнем выше, и они постепенно приходят к выводу, что вы переросли свою должность.

Негатива от этого гораздо больше, чем позитива. От трех до шести месяцев вы пребываете в эйфории, а потом наступает резкий спад. К сожалению, преодолеть его, оставаясь на прежней должности, невозможно, повернуть ситуацию вспять не получится. За ярким солнечным полднем всегда следует вечер, а потом — ночь. Это аксиома, не требующая доказательств. Не в нашей власти остановить солнце, как бы мы ни пытались.

Как выйти из положения? Попробуйте подняться на следующую ступень — неважно, в вашей компании или в другой. Можно переместиться по «горизонтальному лифту» — есть «вертикальные лифты», когда карьера идет вверх, а есть рост в сторону; расширение горизонта тоже неплохо.