Думай, решай, управляй! Как стать эффективным лидером и оставаться им в кризис

И самое главное — у вас всегда должен быть стимул развиваться. Это сродни езде на велосипеде: пока крутите педали, вы не падаете и едете вперед. Но как только вы перестаете работать ногами, велосипед через какое-то время обязательно остановится. Вы еще какое-то время удерживаете равновесие, но, если не уберете ноги с педалей, упадете и разобьете коленки или даже нос. Будет больно и обидно — это факт.

Движение и только движение! Лишь постоянные действия способствуют вашему становлению как специалиста и руководителя, как человека и личности.

Преемник — ваша новая ступень

Когда вы перестанете «крутить педали» и внезапно осознаете, что еще немного, и вы отправитесь почивать на лаврах, ваша главная задача — начать готовить себе преемника (впрочем, он нужен в любом случае). Именно этот шаг станет для вас еще одной ступенью, новым основанием для дальнейшего движения, следующего старта.

Помните: вас держат на плаву только действия. Если вы перестали двигаться, значит, вы остановились, непременно упадете, и вам будет больно. Я специально повторяю эту мысль дважды, чтобы она отложилась в вашем подсознании. Вы должны бояться подобной ситуации так же, как животные боятся огня: один раз обжегшись, они никогда не подойдут к костру. Следует четко понимать, что остановка для вас — огонь, табу, это страшно, для вас это фактически смерть.

Готовьте себе преемника

В первую очередь преемника надо подыскивать в собственном подразделении. Это нормально: своих людей надо растить.

В вашей команде наверняка есть наиболее подготовленные сотрудники: они занимаются наставничеством, положительно зарекомендовали себя и внутри коллектива, и в компании в целом; вы всегда можете на них положиться. Таких кандидатов всегда должно быть минимум два. Почему? Потому что принимать окончательное решение о назначении руководителя подразделения будут на более высоком уровне. Да, вас выслушают, примут во внимание ваши аргументы, но вы должны предложить несколько кандидатур — повторюсь, как минимум две.

Предварительный отбор лучших специалистов вы уже провели — когда создавали «сержантский блокнот». Когда вы внедрили институт наставничества, эти люди стали у вас ведущими. Теперь постарайтесь выбрать наилучших. Каким образом это сделать? Для начала проведите наставническую сессию: разъясните основные правила руководства отделом, научите ставить задачи, подготавливать документы и так далее (эта книга будет хорошим подспорьем и для них). А потом дайте каждому наставнику возможность в течение недели поруководить вашим подразделением. Пусть он ставит задачи, проводит планерки, контролирует сотрудников — другими словами, полностью выполняет вашу работу линейного руководителя. При этом вы должны все время находиться рядом: наблюдайте, что он делает и каким образом взаимодействует с коллективом и со смежными подразделениями. Через неделю он должен представить вам отчет о выполненной работе.

В течение недели вы увидите истинное «я» вашего потенциального преемника, ведь, когда людям дают власть, они проявляют свои подлинные качества. Смотрите пристально, не пускайте это дело на самотек. Обращайте внимание на любые, казалось бы минимальные, шероховатости: именно они будут серьезно влиять на ваше окончательное решение. Все фиксируйте, все записывайте, а через неделю дайте сотруднику обратную связь — как всегда, по принципу бутерброда: сначала похвалите за самые лучшие инициативы, потом обозначьте конструктивные области развития и закончите положительными моментами. В результате через несколько недель у вас сформируется ясная картина, кто из претендентов наиболее подходит на роль потенциального руководителя вашего подразделения.

Следующий шаг — на две-три недели уйдите в отпуск. Оставьте за себя этого сотрудника. Вернувшись, оцените, насколько он справился. (Он должен перед вами детально отчитаться.) Кроме прочего вы тут же получите обратную связь от вышестоящего руководства: узнаете от него, как отработал ваш заместитель.

Теперь настает пора сделать самый решительный шаг: приступайте к поиску следующего места работы. Скорее всего, весь путь линейного руководителя, о котором я рассказал на страницах этой книги, займет не меньше двух-трех лет. Вы чисто физически не сможете за полгода организовать работу так, чтобы почить на лаврах, вам даже за год это не удастся. Года через полтора в вашем подразделении начнет более или менее вырисовываться стабильность, и только к концу второго года вы почувствуете себя настоящим, опытным руководителем. Поверьте, два-три года на одном руководящем посту — хороший срок. Как говорили древние, si vis pacem, para bellum (что значит «Хочешь мира — готовься к войне»[11]). Так что вы всегда должны быть готовы к смене места работы.

Это важно

Если вы не будете меняться, не будете двигаться вперед (повторю еще раз!), вас ожидает фиаско, крах.