Единоплеменники. Сплотить, убедить, вдохновить

1. Способность к изменениям — залог силы вашего племени. На момент обращения клиента к нам само существование его организации было под угрозой. Пройдя цикл эластичной адаптации и задействовав все предлагаемые инструменты, организация восстановила и стала наращивать объемы продаж, сохранила всех ключевых сотрудников, вернула клиентов, усовершенствовала свою основную продукцию и заручилась безоговорочной поддержкой и заинтересованностью всех ключевых фигур.

2. Индекс БПЗ позволяет получить ясную и объективную картину того, какие элементы обеспечения чувства собственной безопасности, принадлежности и значимости нуждаются у сотрудников вашей организации в подкреплении. Программы развития корпоративной культуры помогают заполнить имеющиеся пробелы и поспособствовать переходу ваших людей из животного состояния в разумное.

3. Клиентам тоже хочется безопасности, принадлежности и значимости. Осознав это и подключив метапрограммы, мы получаем возможность запускать качественно новые кампании по привлечению новых и удержанию имеющихся клиентов.

4. Регулярное использование обратной связи — великолепное средство быстрого реагирования на первые признаки кризиса, а также коррекции курса и удержания персонала. Именно обратная связь позволяет нам своевременно поздравлять своих людей с успехами и достижениями, указывать им на возможности для дальнейшего совершенствования и выявлять, как мы можем помочь им глубоко почувствовать собственную безопасность, принадлежность и значимость в той роли, которую они играют.

5. Эффективная коммуникация — ключ к изменению восприятия, особенно в тех случаях, когда речь идет о пиаре. В этом плане самыми полезными и действенными инструментами для нас являются нейроповествование, внушение БПЗ и метапрограммы.

В ДВУХ СТРОКАХ ДЛЯ TWITTER

• Сокрушительный натиск конкурентов

— так мы называем случаи внезапного мощного вторжения на рынок новых мощных игроков или неожиданных сильных ходов старых, ставящие под угрозу саму жизнь нашей организации.

• Бывает, что важнейшие люди уходят от нас молча, даже не предъявив никаких претензий и не высказав никаких пожеланий. Вот почему так важно высматривать скрытые признаки недовольства.

• Сколько процентов перспективных сделок вы реально доводите до конца? Меньше, чем хотели бы, верно?

• Переговорите с членом своей команды, которого боитесь потерять, до того, как он подаст заявление об уходе, — всем будет лучше!

• Хотите привести в чувство и вернуть в строй потерявших интерес к работе людей? Сделайте так, чтобы они снова и в полной мере ощутили свою безопасность, принадлежность и значимость!

РЕСУРСЫ

В разделе этой главы на сайте www.PowerYourTribe.com вы найдете следующие материалы:

• Краткая авторская видеоверсия главы[52].

• «Неформальные обсуждения за обедом: клубный формат» (Leadership Lunch Process: Peer-Based Coaching via a Book Club Format) (краткая инструкция).

• См. на www.SmartTribesInstitute.com наши воркшопы, интенсивы по продажам и маркетингу, программу развития лидерских навыков и др.

• Спецпредложения «SmartTribes»: www.SmartTribesInstitute.com/STP.

Глава 12

Рецепты эластичной адаптации: метаморфозы и приключения при «слияниях и поглощениях»

Один наш клиент нашел возможность поглотить трех конкурентов подряд за четыре года — и столкнулся с проблемами корпоративного управления, обусловленными трехкратным увеличением численности штата и пятикратным приростом оборота своей компании — с 50 млн до 250 млн долларов в год. За этот период стремительных перемен им довелось пережить два переломных момента полной реорганизации (по сути, слома до основания старой и возведения новой структуры корпоративного управления).

Путь «слияния и поглощения» восхитительно быстр, а потому и заманчив для мгновенного роста, но при этом на людей обрушивается колоссальная стрессовая нагрузка, что, как мы помним, ведет к погружению в животное состояние и к соответствующему поведению основной массы сотрудников.

ДИАГНОСТИКА: ЧТО МЫ ВЫЯВИЛИ И ОПРЕДЕЛИЛИ

Непосильный психологический груз резких и массированных изменений на фоне столкновения, смешения и притирки трех в корне различных корпоративных культур бывших конкурентов повлек за собой проблемы с удержанием кадров. В одной компании культура была ультраконсервативной (все строго при галстуках вне зависимости от должности), в другой — совершенно неформальной и расслабленной (джинсы, шлепанцы, футболки), а в третьей, как и в материнской, — промежуточный вариант.