Единоплеменники. Сплотить, убедить, вдохновить

Клиенту — вице-президенту компании — нужно было подыскать себе заместителя по маркетингу, способного поднять организацию на новый уровень. Четыре кандидата успешно прошли предварительное собеседование, а один из четырех даже успел на месте ознакомиться с положением дел в компании, и его представили ряду других ключевых руководителей. Спросив вице-президента, почему он отдает столь явное предпочтение именно этому претенденту и выслушав его ответ, я отчетливо уловила в нем следующие когнитивные искажения.

• Заблуждение при планировании. Клиент недооценил, сколько времени у высокооплачиваемого новичка уйдет на вхождение в курс дел, прежде чем он начнет приносить реальную отдачу (то есть вице-президент рассчитывал, что заместитель сориентируется за пару недель, в то время как со стороны было очевидно, что на это потребуются месяцы).

• Эффект привязки. Клиент всецело сфокусировался на одной детали в резюме кандидата (великолепные достижения на текущем месте работы) и упустил из виду общую картину (смена больше десяти мест работы за двадцатилетнюю карьеру, причем ни на одном месте дольше двух лет кандидат не задержался, что должно было бы насторожить, но не насторожило, поскольку осталось незамеченным).

• Эффект доступности.

Поскольку кандидат проявил себя успешно на текущем месте работы (гигантская корпорация, располагающая массой ресурсов), клиент решил, что в их в разы меньшей организации кандидат и подавно справится со своими обязанностями (не учтя при этом, что и ресурсов в распоряжении кандидата будет в разы меньше, чем он привык).

• Чрезмерный оптимизм. Ну и не без этого, конечно. Клиенту казалось, что шести недель на выявление, проверку и оформление на работу добротного кандидата ему хватит за глаза.

Я изложила ему все эти опасения и объяснила, как устранить когнитивные искажения.

1. Возьмите время на раздумье и осмысление.

Решения лучше принимать без спешки и в комфортной обстановке — и уж никак не на фоне голода, переутомления или стресса. Взяв и выдержав паузу перед принятием окончательного решения, вы получите возможность хорошенько обдумать будущее и оценить последствия своего решения.

2. Взгляните на происходящее со стороны. Посоветуйтесь с консультантами или коллегами, которым доверяете, поинтересуйтесь, как всё это видится им.

3. Задумайтесь об альтернативных вариантах. Что еще вы могли бы сделать?

Затем вице-президент попросил меня побеседовать с этим кандидатом лично. Я тщательно и глубоко расспросила кандидата относительно всего, что имело касательство к четырем областям когнитивных искажений, выявленным мною у клиента. Результат? Выяснилось, что кандидат организации не подходит. Совершенно. А хорошие новости были в том, что клиент, во-первых, избежал дорогостоящей кадровой ошибки, а во-вторых, имел про запас еще три кандидатуры.

Ну а кончилось всё тем, что из трех оставшихся кандидатов выбрали даму принципиально иного склада ума и характера, чем сам вице-президент (тем самым попутно решилась еще и проблема субъективной предрасположенности к себе подобным). С работой она справляется «на отлично», и все в этой компании нарадоваться не могут столь удачному кадровому решению.

* * *

Заложив фундамент взаимного доверия с учетом всех навигационных сдвигов, обусловленных искаженным восприятием, мы можем смело переходить и к решению проблем, обусловленных пограничным поведением.

НАВИГАЦИОННЫЙ СДВИГ: НЕЙТРАЛИЗАЦИЯ ПОГРАНИЧНОГО ПОВЕДЕНИЯ

В последнее время мы часто слышим об угрозе психологической безопасности работников, порождаемой самовлюбленностью, агрессивностью, взбалмошностью, придирчивостью и прочими негативными чертами характера руководителей. Причем с легкостью замалчивается, что многие подобные проявления обусловлены пограничным расстройством личности (ПРЛ), а это — психиатрический диагноз. Мы невольно избегаем данной темы, поскольку — в отличие от депрессии, тревожного, биполярного и иных расстройств личности — ПРЛ плохо поддается медикаментозной терапии и до конца не излечивается. Я не собираюсь строить из себя профессионального психиатра, так что просто учтите: есть такой диагноз, который клинические специалисты ставить научились, а лечить, увы, нет.

К счастью, полностью подтвержденный диагноз «пограничное расстройство личности» — большая редкость. А вот отдельные элементы пограничного поведения, увы, свойственны многим из нас, особенно в состоянии серьезного стресса. Так что не забывайте об этом, читая дальше.

Вот краткое описание того, что такое ПРЛ и какую роль оно способно сыграть у вас на работе или в личной жизни. После того как вы с ним ознакомитесь, перейдем к обсуждению вопроса, что делать, столкнувшись с клиническими проявлениями ПРЛ или просто элементами пограничного поведения на работе.

Определение, симптомы и признаки ПРЛ