Единоплеменники. Сплотить, убедить, вдохновить

Резюмируем: все аспекты поведения лиц с ПРЛ агрессивного типа (и гневливость, и беспомощность, и стремление очаровать собой) суть выверенные удары по болевым точкам окружающих в попытке развеять чувство собственной покинутости — реальной или мнимой. Вас они вовлекают в свою игру по той причине, что для них это вопрос жизни и смерти. Хотя их нападки таковы, что воспринимаются вами как личные, лучше всего научиться перестать на них обижаться, иначе, сами того не сознавая, вы тут же окажетесь в животном состоянии. В главе 4 мы уже обсудили, насколько важно отделять поведение от намерения, которым оно обусловлено, и эта способность как раз и открывает перед нами дополнительный выбор вариантов реакции на нападки пограничных личностей.

Как только чувствуете, что кто-то бьет вас по болевым точкам, пытается задеть за живое, глубоко вздохните и прибегните к ОХОХ или маневрам сознания

, которые обсуждались в главе 3, чтобы поскорее переключиться из животного состояния обратно в разумное.

Освоив все инструменты и стратегии, позволяющие сохранять присутствие духа перед лицом любых покушений на ваши границы, можете считать себя полностью готовыми к использованию завершающего элемента стратегии обеспечения общей племенной гибкости — плана развития командной культуры — для кристаллизации доверия и взращивания своего персонала.

ПЛАН РАЗВИТИЯ КОМАНДНОЙ КУЛЬТУРЫ ВСЕОБЩЕЙ СТРАСТНОЙ УВЛЕЧЕННОСТИ

Вопрос доверия внутри организации вполне может оказаться для нее вопросом жизни и смерти. Вот что написано в одной умной статье в Harvard Business Review

: «Люди жаждут прозрачности, открытости и честности от своих лидеров. К сожалению, бизнес-лидеры продолжают сталкиваться с проблемой недоверия к себе. Согласно последнему опросу Американской ассоциации психологов, четверть рабочих открыто заявляют о своем недоверии работодателю и лишь около половины респондентов полагают, что работодатель с ними честен и откровенен»¹⁰.

Научившись справляться с предвзятостью и пограничным поведением, мы проделали огромный путь к выстраиванию доверия. И теперь нам самое время заняться этим на уровне выработки у каждого его члена культуры доверия, основанной на прочном отождествлении себя с племенем.

Лучший способ стимулировать и оборот с прибылью, и ощущение самореализации, и увлеченность работой в целом состоит в создании захватывающей и одновременно подвижной эмоциональной среды на основе культурной идентичности. Не имея специальных организационных структур для ее формирования, вы тем самым вполне можете непреднамеренно, сами того не сознавая, расхолаживать свое племя.

Однако первейший вопрос: как именно работает механизм увлеченности? Что происходит в мозгу, когда мы чем-то увлекаемся?

Увлеченность — сумма хорошего самочувствия и настроения, страстной преданности организации, чувства осмысленности работы и вклада части себя в то, что делаешь. Физиологически столь восхитительное самоощущение создается «всего лишь» двумя нейромедиаторами и одним гормоном. Это:

• окситоцин — гормон, вызывающий чувство близости и доверия;

• дофамин — многофункциональный нейромедиатор, среди прочего подающий мозгу сигнал о предвидимом вознаграждении и стимулирующий поведение, направленное на получение этого вознаграждения;

• серотонин — нейромедиатор, способствующий поддержанию хорошего эмоционального тонуса и самочувствия.

Когда мы, как лидеры, намеренно способствуем выработке в организмах наших сотрудников дофамина, серотонина и окситоцина, благотворно влияющих на мозг и самочувствие, мы тем самым создаем атмосферу всеобщей приподнятости духа и позитивного мировосприятия в масштабах всего коллектива организации. Вызывать весь этот комплекс добрых чувств как раз и призван план развития командной культуры

, к обсуждению которого мы и переходим.

Прежде всего, четко сформулированные миссия, видение и ценности задают тональность общего настроя вашего племени и определяют кодекс поведения (окситоцин). Далее, признание заслуг и достижений сотрудников, образцово-показательно соответствующих вашим ценностям, придает им чувство собственной социальной значимости (дофамин и серотонин).

Теперь припомним тот факт, что мозг нуждается в каналах идущей от сердца привязанности к работе и живой эмоциональной отдачи от нее, — а потому мы должны давать своим командам почувствовать нашу заботу о них. Вспомнив обо всем этом, мы теперь и погрузимся с головой в выработку вашего четырехкомпонентного плана развития командной культуры. Его компоненты таковы:

Рост. Как вы помогаете своей команде всей душой стремиться к приобретению новых знаний и развитию способностей?

Признательность. Как вы даете команде почувствовать ее нужность и ценность?

Измерение. Как вы обеспечиваете понимание командой ваших ожиданий и критериев их выполнения?