Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров

Когда Deutsche Bank три недели назад назвал Джона Кряна своим новым исполнительным директором, комментарии имели скрытый подтекст. У него «огромный мозг», сказал один знакомый FT. «Очень вдумчивый», – добавил бывший коллега. Эти комментарии, характеризовавшие г-на Кряна, повторили более ранние, сделанные в отношении Викрама Пандита, когда тот неожиданно ушел с поста генерального директора Citigroup в 2012 году. Он был «слишком разумным», говорили критики босса Citi.

В обоих случаях подразумевается, что излишняя мозговитость является дисквалифицирующим качеством при руководстве крупнейшими и технически сложнейшими компаниями. Я был воспитан в уважении к знаниям и привык добиваться академических успехов, но если мир считает, что аналитически настроенные зубрилы редко становятся великими лидерами бизнеса, мир прав (даже если г-н Крян в конечном итоге окажется одним из немногих исключений).

Такой крупный интеллект, как сам Билл Гейтс, на прошлой неделе сказал приглашенной аудитории FT, что его образование (познание мира через чтение энциклопедий, начиная с A для Aardvark) заставило его сначала думать, что очевидная корпоративная иерархия будет основана на IQ, с самыми яркими обладателями интеллекта наверху.

Г-ну Гейтсу потребовалось всего несколько лет управления бизнесом, чтобы понять, что он совершил колоссальную ошибку, которая обрекла бы Microsoft на закрытие, если бы он продолжал следовать по прежнему пути. «К 5 годам я знал, что IQ проявляется в разных формах, – сказал он. – [Понимание] продаж и управления, похоже, отрицательно коррелирует с написанием хорошего кода или пониманием физических уравнений. Это было для меня пугающим».

Г-н Гейтс воспитывался в эпоху, когда тестирование IQ было популярным, прежде чем выяснилось, что сами тесты могут создавать сложности для некоторых людей и что в таких тестах измерялись атрибуты, которые были неактуальны для ряда специальностей. Вы, например, предпочли бы, чтобы вас спас из пожара пожарный – член Mensa (крупнейшая, старейшая и самая известная организация для людей с высоким коэффициентом интеллекта. Это некоммерческая организация, открытая для всех, кто сдал стандартизованные тесты IQ лучше, чем 98 % населения. – Прим. перев.) или пожарный со средним IQ, но с десятилетним опытом в тушении огня?

FT опросил успешных людей в еженедельной рубрике «Инвентаризация», выполняли ли они когда-либо IQ-тесты. Многие проходили тесты. Но никто, насколько я помню, не сказал, что результат повлиял на их дальнейший успех. Существует причина, по которой характеристика старших руководителей компании Enron как «самых умных парней в аудитории» была предвестником дисфункции и катастрофы, а не квалификацией гибких лидеров.

Однако, несмотря на то что идея о всесильности руководителя исчезает, миф о всеведущем корпоративном боссе сохраняется. Лидеры по-прежнему неохотно признают публично, что они просто не могут знать все о своем бизнесе, пока операционная ошибка или скандал не раскрывают правду.

Одна из причин, по которой руководители пытаются казаться всезнающими, заключается в том, что их публичные выступления – аналитический брифинг, телевизионное интервью, секция на конференции – оказывают чрезмерное давление на несовершенных людей, демонстрируя им совершенные знания. На таких мероприятиях руководители озабочены произведенным впечатлением. Было бы гораздо более реалистичным и освежающим, если бы они признали, что ежедневно обращаются к помощникам за ответами на сложные вопросы.

Лучшие руководители не проводят часы в одиночестве, направляя свои «огромные мозги» на решение деловых проблем. Когда ученые из бизнес-школ Warwick и Oxford Saïd исследовали руководителей сферы здравоохранения для публикации в последнем выпуске MIT Sloan Management Review, они обнаружили, что каждый из них создал свою «инфраструктуру личных знаний», состоящую из многих элементов. Эта инфраструктура включала в себя время для размышлений – один менеджер завел себе «список литературы для чтения в поезде», чтобы заниматься своим исследованием во время путешествия. Но это дало ему возможность встречаться с подчиненными в нерабочее время, чтобы выявлять проблемы, анализировать данные о корпоративной деятельности и консультироваться с внутренним кругом коллег.

Я вижу два разумных способа применения IQ, которыми умные лидеры могут воспользоваться и как основатели бизнеса, и как участники сбалансированных команд. Г-н Гейтс не предлагал им высекать яркие искры в бизнесе или зажигать их для руководителей с более изменчивым EQ эмоционального интеллекта. Вместо этого он говорил о важности «рыбалки в трех разных бассейнах IQ».

По его словам, для удовлетворения своих текущих филантропических целей он пытается соединять в деятельности менеджеров «научное понимание, бизнес-аналитику и страсть к тому, чтобы быть в игре». То же самое должно быть во всех организациях: руководить ими любым другим способом было бы просто глупо.