Евангелие от IT. Как на самом деле создаются IT-стартапы

Стартапы знают множество примеров приема на работу более опытных людей, которые в итоге увольнялись, иногда под предлогом неподходящей корпоративной культуры. По сведениям Business Insider, Эван Шпигель, двадцатипятилетний основатель Snapchat, создающей приложения для обмена фотографиями, получил 1 миллиард долларов венчурного финансирования и понял (а, может быть, ему подсказали инвесторы), что необходимо нанять людей, которые умеют управлять бизнесом и делать деньги. Спигел нанял бывших сотрудников Facebook и Google, с тем чтобы потерять восьмерых руководителей высшего звена менее чем за год, причем некоторые проработали у него всего шесть месяцев. Еще один пример: двадцатидвухлетний Лукас Дуплан, чей слишком переоцененный стартап Clinkle заполучил одного хорошо известного технического директора, который уволился уже спустя один день. Вскоре после этого пять других руководителей бежали с корабля.

Неблагополучны даже некоторые крупнейшие и знаменитейшие новые ИТ-компании. Twitter, например, выжил, скорее, вопреки своему руководству, чем благодаря ему. Компания оценивается в 13 миллиардов долларов, а не так давно это сумма составляла 30 миллиардов. До сих пор Twitter не сообщал о прибыли, теряя миллиарды долларов. На протяжении девяти лет компанию преследовали раздоры в руководстве, длинная цепь назначений и увольнений гендиректоров, перестановок, реорганизаций, новых бизнес-планов, поглощений других организаций. Люди, ответственные за этот беспорядок, невероятно разбогатели. Два соучредителя Twitter, Эван Уильямс и Джек Дорси, стали миллиардерами.

Когда-то у Дорси были синие волосы, и он играл музыку на улице. Одно время он одевался, как Стив Джобс. Потом стал японофилом. Потом собирался стать модельером. Еще, говорят, он хотел стать мэром Нью-Йорка. После того как его выперли из Twitter, Дорси основал компанию, разрабатывающую программы для систематизации приема и обработки электронных платежей под названием Square, получившую 590 миллионов долларов венчурного финансирования, а в ноябре 2015 года с успехом разместившую свои бумаги на бирже, несмотря на потерю почти 500 миллионов долларов – полмиллиарда долларов! – всего за четыре года. В 2005 году Дорси вновь стал генеральным в Twitter и теперь управляет сразу двумя компаниями.

Уильямс ушел из Twitter и основал Medium, но к 2015 году, после трех лет в бизнесе, он все еще не был уверен в том, какой хотел бы видеть компанию, и начал увольнять сотрудников, которых недавно нанял. Уильямс также управляет фирмой, занимающейся венчурными капиталами, ObviousVentures, в 2015 году получившей 123 456 789 долларов – смекаете? – от таких инвесторов, как записавшийся в техногики Леонардо Ди Каприо.

Третий соучредитель Twitter Биз Стоун обладает собственным капиталом на сумму 200 миллионов долларов, и после ухода из Twitter он основал две компании – Jelly и Super. Никто, в том числе и сам Стоун, не понимает, чем занимаются эти две компании. В одном интервью Стоун попытался рассказать о деятельности Super: «Я знаю, это бредово, оптимистично и от этого хочется закатить глаза… Но наша миссия – разработать софт, воспитывающий эмпатию».

Вот он – безупречный, без малейшей примеси идиотизм. К сожалению, подобные откровения стали в технологических стартапах скорее правилом, чем исключением.

На открытии бесстрашной пятницы я пришел к выводу, что HubSpot такое же безумное место, как и все ему подобные. А вся эта их возвышенная чушь о вдохновении людей, их постоянное стремление быть на виду, разговоры о создании привлекательного контента, на самом деле может быть частью циничной и почти блестящей стратегии. HubSpot включилась в игру, где необходимо говорить глупости, которые инвесторы теперь ожидают услышать от стартапов. HubSpot кормит уток.

Счастливое!!! шикарное!!! краснобайство скрывает тот факт, что за кулисами царит хаос.

– HubSpot был первой софтверной компанией, в которой я работал, и это по-настоящему открыло мне глаза, – говорит один специалист по продажам, присоединившийся к компании на раннем этапе ее становления и с тех пор успевший поработать в других находящихся на ранних стадиях своего функционирования ИТ-фирмах, которые оказались такими же беспомощными и бесконтрольными. – Люди в этих компаниях живут исключительно сегодняшним днем. Они не знают, как руководить командой специалистов по продажам. У них нет воронки продаж. Они даже не знают, что из себя будет представлять их продукт. А он продолжает меняться. Уму непостижимо, сколько времени и денег тратится напрасно.

9. В которой я совершаю очень большую ошибку