Евангелие от IT. Как на самом деле создаются IT-стартапы

IPO Netscape дало старт дотком-лихорадке. В Кремниевой долине это выглядело так, будто кто-то щелкнул выключателем. Внезапно появилась новая бизнес-модель: расти быстро, теряй деньги, стань акционерным обществом. Эта модель продолжает существовать и поныне. Это – простое вымогательство. Венчурные капиталисты вкачивают миллионы долларов в компании. Компания тратит какое-то количество этих денег на минимально жизнеспособный продукт, или MVP, термин, придуманный Эриком Рисом, автором книги The Lean Startup[23], ставшей библией для новых ИТ-компаний, а затем спускает огромные суммы на привлечение клиентов – при помощи найма торговых представителей, маркетологов и специалистов по связям с общественностью, которые помогут прославиться, организовать яркие конференции и создать репутацию – «бренд и шумиху», как это называет HubSpot. Издержки накапливаются, но показатель дохода растет. Фактически компания покупает однодолларовые купюры и продает их за семьдесят пять центов, но это неважно, потому что непрофессиональные инвесторы смотрят только на показатель роста дохода. Им сказали, что, если компания просто сможет стать достаточно большой, достаточно быстро появится и прибыль. Только это не всегда происходит. Zynga, Groupon и Twitter тому пример. За последние пять лет, с 2010-го по конец 2014-го, Zynga набрала ежегодных убытков более чем на 800 миллионов долларов; Groupon потерял почти 1 миллиард долларов; а Twitter объявил о годовых чистых убытках на сумму более чем 1,5 миллиарда долларов, согласно формам 10-К, поданным ими в Комиссию по ценным бумагам и биржам.

Гендиректора технологических компаний «старой гвардии», кажется, сбиты с толку феноменом компаний, работающих с убытком. «Они не приносят деньги! В моем мире – ты не настоящая компания, пока не приносишь деньги» – так Стив Балмер, бывший генеральный директор Microsoft отозвался об Amazon в 2014 году, когда компания потеряла 241 миллион долларов, хотя ее рыночная стоимость возросла до 160 миллиардов долларов. Гендиректор Oracle Марк Херд, еще один парень из бизнеса старой школы, выразил схожее удивление в отношении Salesforce.com. «Там нет движения денежных средств, – сказал он о компании в апреле 2015 года. – Сколько сейчас они стоят? 35 миллиардов долларов?… Это сумасшествие, просто сумасшествие». Это было пустое место. Спустя несколько месяцев Salesforce.com стоила более 50 миллиардов долларов.

Одним из последствий нерентабельности стало то, что компании не живут долго. В 1960 году средняя продолжительность жизни компании в соответствии с индексом S&P 500 составляла немногим больше шестидесяти лет, в то время как сегодня она составляет менее двадцати лет, согласно Innosight, исследовательской и консалтинговой организации. Еще одно последствие заключается в том, что заработанные средства распределяются гораздо менее справедливо, чем в прошлом. Диспропорция между выплатой гендиректору и выплатой рядовому сотруднику увеличивалась с 1965 года, но резкий скачок был отмечен во время бума доткомов, согласно Economic Policy Institute (EPI). В 1965 году среднестатистический гендиректор зарабатывал в 20 раз больше рядового сотрудника. К 1989 году это соотношение приблизилось к шестидесяти. Но в 1995 году все попросту пошло вразнос. Среднестатистический гендиректор зарабатывал в 122 раза больше обычного сотрудника. К 2000 году относительная разница в компенсационных выплатах между генеральным директором и рядовым сотрудником достигла 383, согласно EPI. Сейчас это значение составляет около 300.

Люди с верхушки откусывают больший кусок пирога. Это сильно раздражает, но еще больше раздражает, когда осознаешь, что кто-то из учредителей гребет столько денег, управляя нерентабельной компанией, при этом обращаясь со своими сотрудниками так, как невозможно было представить себе всего каких-то двадцать лет назад.

«Наши самые ценные активы выходят из дверей каждый вечер» – вот мантра, которую я слышал от директоров технологических компаний, когда писал о них в 1980-х и 1990-х годах. «В Microsoft зарабатывали все, включая секретарей, – вспоминал мой друг Майк, бывший сотрудник Microsoft. – Компания сделала десятки тысяч людей миллионерами. Компания до последнего поддерживала людей, столкнувшихся с личными проблемами. Если у тебя обнаружили рак, они будут выплачивать тебе зарплату, даже не ожидая, что ты вернешься на работу, и покроют все медицинские счета».

В ту пору гендиректора были одержимы тем, как удержать сотрудников. Ни одна компания не предлагала своим сотрудникам рассматривать работу в ней как короткое «дежурство» и никто не заявлял: «Мы – не твоя семья».