FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)

Большинство людей хотят расти и развиваться. У большинства людей есть стремление хорошо работать и получать за это вознаграждение в виде повышения оплаты или повышения по службе. У большинства людей есть мечты и цели, которых они хотели бы достичь. Развитие и подготовка сотрудников на позиции с большим уровнем ответственности есть гармоничная структура их трех составляющих. Человек должен быть амбициозным и иметь желание делать то, что требуется для роста и развития. Организация должна иметь отлаженный процесс, чтобы помочь тем, кто хочет расти дальше. Обычно в организациях присутствуют две этих составляющих. Последняя составляющая этой гармоничной системы обычно является проблемой. Начальник должен быть активным участником этой системы, иначе развития не произойдет. Без интереса и усилий со стороны начальника люди не смогут существенно продвинуться в своем развитии. Люди не могут расти сами, без помощи. Они не будут расти, если не желают этого. Люди не будут расти, если организация не проявляет интереса и не оказывает поддержки. Люди не будут расти, если вы не сделаете это приоритетом.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Вы должны уделить этому время. Для большинства руководителей, время – это последнее, из того, что они могли бы отдать. Для целей развития других людей вам нужно выделить примерно по восемь часов на год на каждого непосредственного подчиненного. Если у вас в подчинении 7 человек, это 7 из 220 рабочих дней в год, или 3% от всего годового рабочего времени. Два часа из этих восьми – на ежегодную оценку работы сотрудника с точки зрения сильных и слабых сторон, которыми он или она обладает в настоящее время, а также тех компетенций, которые необходимо развить, чтобы перейти на следующий уровень. Два часа – на всестороннее обсуждение с каждым его карьеры. Что хочет сотрудник? Чем он готов ради этого пожертвовать? Какова его собственная оценка собственных навыков? Два из этих восьми часов уйдут на то, чтобы разработать 3-5-летний план развития и обсудить его с сотрудником. И наконец последние 2 часа – на то, чтобы представить свои наработки и рекомендации организации, обычно в рамках процесса планирования дальнейшего развития предприятия и организации индивидуальных мероприятий по развитию сотрудников. Начните представлять себя в роли учителя, или наставника. Помогать людям расти – ваша работа.

Оценка.

Вы не сможете никому помочь развиваться, если не желаете честно и точно оценивать людей. Качественная оценка начинается с полной картины сильных и слабых сторон. Затем нужно определиться с тем, какие компетенции необходимо сотруднику развить, чтобы двигаться дальше. Вы можете выяснить это для себя, заглянув в «профиль достижений» на следующие 1-2 должности, которые может занять этот человек. Если официального «профиля достижений» на эту должность не существует, вы можете попросить помощи в отделе кадров (HR) или спросить кого-либо из знакомых, находящихся как раз на той самой «следующей» позиции, какие компетенции они сейчас используют, чтобы преуспеть. Дополнительная помощь? – См. № 25 Подбор сотрудников (внешний и внутренний) № 56 Умение разбираться в людях.

Обратная связь. Для того чтобы расти, людям нужна постоянная обратная связь, как от вас, так и от остальных. Вот некоторые советы по обратной связи:

Организуйте для них обратную связь от разных людей, включая себя, на предмет того, что важно для успеха на их будущей должности; каждые два года организуйте для своих подчиненных обратную связь «360 градусов».

Постоянно давайте им задания с постепенным повышением степени сложности и отличающиеся друг от друга, чтобы они могли сами оценивать свою работу по мере собственного продвижения вперед.

Если у них есть свои непосредственные подчиненные и коллеги, можно порекомендовать еще один метод – опросить всех причастных, что им следует перестать делать, начать делать и продолжить делать, чтобы стать более успешными.