FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)

Больше – о том, «что и почему», меньше – о том, «как». Тех, у кого лучше других получается делегировать, отличает предельная ясность в отношении того, «что» и «когда» и открытость в отношении того, «как». Неумелое делегирование сопровождается еще и множеством «как», что превращает инициативных и энергичных сотрудников в роботов. Укажите им, «что», «когда» и «как долго», оставив на их усмотрение то, «как». Предоставьте им свободу действий. Дайте им шанс попробовать. Кроме того, что у них будет больше стимула, это еще и разовьет их. Старайтесь дать описание и более широкого контекста. И хотя, как правило, нет необходимости выполнять полностью это большое задание, понимание общей картины усиливает мотивацию. Потратьте три лишние минуты, чтобы объяснить людям, почему это задание нужно выполнить, каким образом оно вписывается в общую схему и пояснить его важность для целей и задач подразделения.

Что делегировать? Перепоручайте другим как можно больше, не забывая, однако, вместе с обязанностями делегировать и полномочия. Старайтесь поручать целые задания, а не отдельные кусочки. Поручайте те задания, которые другие в состоянии выполнить. Поручайте другим то, что у вас не очень получается. Делегируйте тактические задания, оставляя себе стратегические. Делегируйте краткосрочное, оставляйте долгосрочное. Один простой и эффективный способ заключается в том, чтобы спросить своих сотрудников напрямую: «С чем из того, что я делаю, вы мне можете помочь? Что из того, что я делаю, вы можете сделать с небольшой помощью с моей стороны? Что вы могли бы сделать сами? Что из того, что вы делаете, я мог бы сделать быстрее и эффективнее (перепоручение)? Вы, конечно, не будете со всем согласны, но если в настоящий момент у вас плохо получается делегировать, они помогут вам «подтянуться» процентов на 50%. Выбирайте каждый раз один или несколько аспектов, и отдавайте их в работу другим.

Кому делегировать? Тем, кто способен или практически способен это сделать. Самая распространенная Уловка-22 из тех, что мы слышим от руководителей заключается в том, что они не могут делегировать, потому что у них недостаточно хорошие сотрудники; они не могут выполнять эту работу. Мы спрашиваем у них почему и они отвечают, что унаследовали слабый персонал от предыдущего руководителя. Мы спрашиваем, почему бы в таком случае им не избавиться от худших сотрудников и не нанять новых, более сильных. На это они отвечают, что им отдел кадров и юридический отдел не позволят им это сделать. (Мы интересовались в отделах кадров и юридических отделах, так ли это, и нам ответили, что не так, если оформить все должным образом). Или же они говорят, что не могут позволить себе держать позицию открытой, потому что много работы. Мы говорим, какая разница, если они все равно никчемные работники. Вы не можете и не должны делегировать задания плохим исполнителям. С другой стороны, вы никогда не избавитесь от балласта, пока не переступите через себя и не начнете увольнять слабых сотрудников и заменять их более сильными. Прочтите точку зрения Конви (Convey) в книге “The Seven Habits of Successful People”. Один человек проходит мимо лесоруба. Тот пилит огромное дерево с помощью ручной пилы. Он вспотел и тяжело дышит. Работа продвигается очень, очень медленно. Человек спрашивает, почему так плохо идет пила. Дровосек отвечает, что лезвие пилы – тупое. Тогда человек спрашивает у дровосека, почему бы не прерваться и не заточить лезвие. На это дровосек отвечает, что на это нет времени. Если ваши лезвия (непосредственные подчиненные) недостаточно остры, возьмите на себя роль учителя. О чем, в первую очередь, вы бы им сказали, чтобы их отношение к работе стало более продуктивным, а их понимание заданий приблизилось к вашему? Всегда поясняйте свой ход мыслей. Роль тренера, учителя заключается в том, чтобы научить кого-либо мыслить и действовать, как вы. Предлагая человеку решения, им проще всего управлять. Сначала вам, возможно, придется изложить собственный ход мыслей. Для этого, разберите с ними задание вслух. Что вам кажется важным? Как вы пришли к такому выводу? Какие мысленные вопросы задаете? Какова цепь последовательных шагов? Чем ваше решение лучше других? Дополнительная помощь? – См. № 13 Работа с трудными подчиненными и № 25 Подбор сотрудников (внешний и внутренний)