Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя

Принципы определения ценности для клиента, которые применял Хайбелс, являются частью тех знаний, которыми Друкер десятилетиями делился в своих работах и на семинарах. Они остаются полезными для руководителей всех секторов общества, потому что дают убедительные примеры того, как все аспекты деятельности организации должны рассматриваться с позиций маркетинга. Глава 6 «Клиент и есть бизнес» из книги Друкера «Менеджмент, ориентированный на результат» (Managing for Results, 1964) – возможно, лучшее освещение этой темы из всего по ней написанного.

I. Текст

[Билл Хайбелс обходил дома один за другим и задавал людям вопрос: посещают ли они церковь? Если ответ был утвердительным, он благодарил и уходил. Если же нет, он спрашивал: «Почему?», так как в богатых пригородах Чикаго уровень посещаемости храмов сравнительно высок. После этого Хайбелс составил список причин, почему люди не ходят в церковь. Друкер называл этих людей «неприхожанами». Позже он перефразировал и системно обобщил ответы, данные Хайбелсу, чтобы сделать их максимально полезными широкой аудитории].

Питер Друкер:

1. Вы задали вопрос «неприхожанам»: «Почему вы не ходите в церковь?»

Вы, Билл, по сути, отреагировали на новую возможность в Южном Баррингтоне, штат Иллинойс. Вы вышли к людям, чтобы исследовать тех, кто должен быть прихожанином вашей организации, но не является. И вот один из самых важных моментов, которые стоит проговорить. Обычно мы не спрашиваем. А вы спросили и выслушали ответ. И услышали: «Эти церкви все время твердят: «Нам нужны ваши деньги», но не спрашивают: «А мы вам нужны?»

2.

 Вы задали вопрос: «Что является ценностью для «неприхожанина»?»

Билл, если вы будете делать то, что для них ценно, вам не придется просить денег. Мы должны сказать людям: «Вот что мы делаем для вас, а вот результаты». Мы все так устали от разговоров о нуждах церкви. Во-первых, они бесконечны (то есть бесконечны нужды церкви), а в отличие от церквей, практически у всех у нас ограниченные ресурсы и по времени, и по деньгам. И нам нужно распределить их так, чтобы получить результаты. Я думаю, вот то важное, чему мы можем у вас научиться: не говорить о своих нуждах. Нам нужно то, что нужно вам.

3. Затем вы задали себе вопрос: «Как можно дать этим «неприхожанам» церковный опыт?»

[Получив ответы, Хайбелс решил создать церковь, отвечающую потребностям «неприхожан», и подвергнуть факт максимального, приоритетного удовлетворения их «ощущаемых потребностей» строгой проверке прежде, чем переходить к другим функциям священника. Он, например, сосредоточился на молитве, пока не возникли дополнительные ресурсы, позволяющие предложить дополнительные миссии].

Питер Друкер:

– Билл, вы сосредоточены на том, что у вас получается лучше всего; вы сконцентрированы на том, чего хочет рынок и на что он отвечает; вы стремитесь к совершенству прежде, чем расширять свое дело. А ведь многие рисковые предприниматели сразу чувствуют эти новые рыночные возможности и распыляются, не имея при этом достаточных ресурсов, чтобы сделать дело хорошо. Они просто принимаются откусывать от этого пирога по углам, потом работа начинает налаживаться, но скоро они теряют все, что специалисты по рынкам называют «дифференциацией продукта». Таких предпринимателей не отличишь друг от друга. Вам же удалось этого избежать.

[Хайбелс прекрасно осознавал, что ему придется привлекать к работе волонтеров и предлагать им за их услуги нематериальные поощрения. В своей статье «Чему бизнес может поучиться у некоммерческих организаций» (Harvard Business Review, июль – август 1989 года) Друкер предлагает рекомендации по привлечению и мотивированию работников умственного труда, почерпнутые из опыта некоммерческих организаций. Этот процесс похож на то, как некоммерческие организации привлекают волонтеров].

Питер Друкер:

4. Вы предлагаете новые миссии, только когда появляется возможность качественного светского управления. Вы делаете из обычных прихожан профессионалов, обучая и давая обратную связь.

Итак, по сути, с самого начала, Билл, вы с готовностью растили профессионалов из числа паствы. Разница в том, что они не рукоположены, они не работают полный день и не получают зарплаты, но требования к ним те же [они проходят обучение и получают обратную связь в отношении своей деятельности].