HR-брендинг: лучшие практики десятилетия

– программа «Я рекомендую», направленная на привлечение лояльных к бренду соискателей посредством рекомендаций сотрудников;

– программа «Стань старшим», помогающая выявить потенциальных молодых сотрудников, желающих вырасти в компании;

– программа «Знаю сам, научу другого» – в 2013 году было проведено более 1600 15-минутных мастер-классов в Московском регионе.

3. Удержание персонала.

Проактивная индивидуальная работа с причинами увольнений, мотивация сотрудников, основанная на EVP, индивидуальная работа с руководителями.

Причины увольнения: низкая заработная плата, невозможность планировать доход при почасовой занятости, невозможность совмещать работу с учебой.

Ответы в соответствии с EVP: «Живи без оглядок, в ОБИ полный порядок»:

– гибкие бонусные программы: возможность влиять на свой доход;

– ежемесячное информирование сотрудников-почасовиков о доходе;

– PR возможности гибкого графика на внешний рынок труда;

– PR социального пакета, в том числе со стороны руководителей отделов гипермаркетов.

Причины увольнения: не устраивает характер работы, неинтересны задачи.

Ответы в соответствии с EVP: «В ОБИ не до скуки – стань мастером на все руки»:

– тренинги: soft & hard skills;

– мастер-классы от поставщиков по продуктам;

– программа «Знаешь сам – научи друга».

Причина увольнения: желание молодого сотрудника уйти работать по специальности.

Ответы в соответствии с EVP: «В ОБИ нет барьеров для большой карьеры»:

– карьерная лестница и аллея славы;

– программа «Стань старшим»;

– Talent Express – карьерное издание для сотрудников компании;

– программа наставничества.

Результаты

Стратегическая цель проекта достигнута: в рамках международного саммита Retail Business Russia – 2013 ОБИ

была признана лучшим работодателем года в ретейле в сегменте товаров для дома, ремонта и сада. Также ОБИ – единственная и первая в истории ретейл-компания, попавшая в десятку лучших работодателей России, по версии AON Hewitt в 2013 году.

1. Снижение показателя текучести с 63,5 % в 2012 году до 45 % в 2013 году. Если сравнивать показатели 11 месяцев, то сейчас текучесть – 40,8 % против 59,6 % в 2012 году.

Прогноз показателя текучести на конец года считался по формуле:

Фактическая текучесть за отчетный период / количество месяцев в отчетном периоде × 12.

2. Снижение показателя текучести в регионе в рамках целевых групп (2013 год):

– молодые – 70 %;

– активные – 43 %;

– опытные – 25 %.

3. Результаты снижения показателя текучести сотрудников на испытательном сроке: прогноз на конец 2013 года – 15,6 % текучести на испытательном сроке (фактически за 11 месяцев – 14,3 %).

Прогноз показателя текучести на испытательном сроке на конец года считался по формуле:

Фактическая текучесть за отчетный период / количество месяцев в отчетном периоде × 12.

4. Экономия бюджета на рекрутмент и обучение новых сотрудников – 8,4 млн рублей.

5. По сравнению с 2012–2013 годами стоимость подбора и обучения одного сотрудника сохранилась на уровне 25 450 рублей.

Управляющая компания «Альфа-Капитал»

Проект: «Ставка на удержание!»

Финалист в номинации «Столица» (2014)

Предпосылки

1. Высокая текучесть персонала, достигавшая по отдельным категориям 52 %.

2. Отсутствие в компании сформированного костяка ключевых сотрудников.

3. Низкая доля сотрудников со стажем работы год и более.

4. Низкие показатели удовлетворенности работой сотрудников (по результатам ежегодного опроса мнения сотрудников).

Целевую аудиторию проекта составили:

• Все сотрудники компании.

• Отдельно сотрудники центров продаж и сервисных подразделений со стажем работы в компании свыше трех лет.

Реализация

Цельюпервого этапа был всесторонний анализ ситуации с выделением сильных и слабых сторон системы удержания персонала. В рамках этого этапа были проведены:

• комплексный анонимный опрос мнения сотрудников. В результате были выявлены зоны развития и узкие места в HR-процессах:

– низкая удовлетворенность работой;

– отсутствие системы признания заслуг сотрудников за высокие результаты работы и лояльность;

– ощущение оторванности от единой корпоративной культуры у сотрудников, работающих в дополнительных и имплантат-офисах компании в банках-партнерах;

– низкая доля неформальных коммуникаций, отсутствие у сотрудников ощущения большой семьи;

• анализ показателей текучести персонала с целью понимания и визуализации турбулентности в компании. Анализ причин увольнения сотрудников включал два блока: заполнение анонимного опросника и личное собеседование с увольняющимся специалистом.

Цельювторого этапа стала разработка и утверждение проекта на заседании правления компании. Основные тезисы:

• направленность проекта: удержание персонала с фокусом на развитие внутреннего HR-бренда;