HR-брендинг: лучшие практики десятилетия

– В этом прогресс очевиден. В начале становления HR руководители по персоналу были в основном приглашенными иностранцами, экспатами, которые учили нас работать с людьми. Сейчас встретить такой подход практически невозможно, подавляющее большинство специалистов – отечественные. Мы наработали свои навыки и компетенции в HR, которые не только максимально эффективны для нашего рынка, но и зачастую создают глобальные лучшие практики. И я как человек, работающий в международной компании, состоящей из нескольких бизнес-единиц, могу сказать, что Россия по многим направлениям является лидером в HR и центром компетенций для компаний в целом.

– Могли бы вы привести примеры таких направлений, в которых удалось достичь успеха, и практик, успешно транслируемых на мировой HR-рынок?

– Например, наш «Билайн-Университет» – очень сложный, развитый и глубоко интегрированный в бизнес институт корпоративного обучения. Разработанные на его базе подходы, которые мы внедряем в компании для оценки, развития и обучения людей, во всей нашей группе принимаются в качестве лучших практик. Мы также являемся лидерами в вопросах повышения эффективности труда, управления корпоративной культурой.

– Как изменился «ВымпелКом-Билайн»

с точки зрения репутации работодателя за последние 10 лет?

– «ВымпелКом» изначально создавался и всегда развивался как очень инновационная компания и яркий бренд. Но сейчас и мы, и рынок, на котором мы работаем, находится на зрелой стадии развития бренда. Хотелось бы вкладывать в HR и содержательную часть, привлекая тех людей, которые нужны компании. Если в эпоху бурного роста и экономику, и систему HR в любой компании могут двигать вперед один лишь вырабатываемый драйв и яркий бренд, то сегодня, когда телекоммуникационный рынок уже не растет взрывными темпами, помимо сильного бренда в рамках HR стратегически важно развивать мощную содержательную часть, то есть системы привлечения и удержания именно тех людей, которые нужны компании для развития. Людей, которые не просто поддерживают ее жизнедеятельность на ранее заданном уровне, но двигают ее вперед, причем порой в такие области, которые могут поменять не только саму компанию, но и ее рынок. Именно этой тонкой настройкой, поиском и развитием таких неординарных людей на всех уровнях бизнеса мы и занимаемся. И касается это не только инновационных профессий. Прыжок вперед возможен и в продажах, и в технологиях – порой простейшее качественное обслуживание или бесперебойная работа сети делают для лояльности клиента и роста продаж компании куда больше, чем самая инновационная идея. А в основе таких, казалось бы, простых операционных процессов – всегда человек.

– И насколько это удается?

– Я думаю, что мы в середине этого пути.

– Насколько восприятие компании действующими сотрудниками схоже с отношением к «Билайну»

со стороны кандидатов?

– Мы очень открытая компания, многие процессы, решения и правила мы обсуждаем не только внутри, но и вовне – в СМИ, в соцсетях, в блогах. Поэтому больших разрывов нет. Люди близки в своих оценках HR-бренда снаружи и внутри. Но это не значит, что ничего нельзя улучшить. Мы стремимся к тому, чтобы большее количество специалистов не просто видели в «ВымпелКоме» яркий бренд, но и воспринимали нас в качестве лучшего места для работы. Это наша цель, которой, я уверена, мы достигнем.

– В этом контексте есть ли фокус на конкретные группы кандидатов или вы ориентируетесь на весь рынок труда?

– Ориентироваться на весь рынок труда – это как ориентироваться на среднюю температуру воздуха на земном шаре. Наверное, какое-то представление о происходящем получите, но едва ли от этого будет какая-то польза. Как я уже сказала, нас интересуют такие сотрудники, которые имели бы страсть и драйв двигать компанию вперед. Причем совсем неважно, на каком позиционном уровне они находятся и какова их специализация. И надо заметить, что такой подход, в принципе, уже давно является частью нашей HR-стратегии. В этом мы последовательны, с минимальными изменениями.