HR-брендинг: лучшие практики десятилетия

Простой пример: около двух лет назад мы сформулировали новую стратегию развития, в центр которой ставились интересы клиента (к слову, во внутренней коммуникации «Клиент» у нас всегда с большой буквы). Наш слоган звучал как «Просто. Удобно. Для тебя», а HR-стратегия – «Лучшее место для работы». Совсем недавно мы проводили ревизию нашей стратегии, и она осталась практически без изменений, лишь с обновленным слоганом в HR – «Лучшее место для работы для молодых активных новаторов». Мы делаем более таргетированным наш бренд работодателя, фокусируемся на людях с определенной жизненной позицией. Но фундаментально остаемся в той же стратегии.

– Насколько легко происходит коммуникация с выбранной аудиторией при условии, что у нее есть свои ожидания, стиль общения и новые форматы коммуникаций?

– С точки зрения науки об управлении в компании есть две существенно отличающиеся по сущности бизнеса аудитории. Половина компании – это ретейл и контакт-центры, а также техблок, которые отвечают за обслуживание клиента здесь и сейчас. Другая половина – команда, создающая и поддерживающая инновационные продукты, условно говоря, отвечающая за то, что первая команда будет продавать и поддерживать завтра. Между этими группами существует масса различий, и коммуникации с этими группами немного различаются. Например, для коммуникации с первой группой мы запустили социальную сеть «Улей», чтобы объединить эту аудиторию в общении и доносить до них определенную информацию именно в таком неформальном ключе, так как для них он абсолютно естествен. Группу эту формируют так называемые миллениалы, молодые люди, которые родились вместе с соцсетями и в соцсетях выросли. Для них это понятная и родная среда общения. Интересно, что первая группа, которая была создана внутри «Улья» и была самой многочисленной, называлась «Давай поженимся». То есть люди стали использовать этот ресурс в качестве способа найти вторую половину. Однако постепенно баланс был найден: в «Улье» проводятся рабочие обсуждения и есть группы, посвященные хобби и общению. Но фундаментальная задача в том, чтобы обе группы, а по сути, все группы и команды внутри компании работали как единый механизм и операционно, и стратегически. То есть, формируя для разных групп разные, наиболее подходящие для них среды общения, методики погружения в корпоративную культуру, мотивационные системы и другие инструменты HR, мы все равно оставляем в центре нашей работы взаимную интеграцию всей команды, всех ее членов, в единый эффективный механизм. К слову, соцсети в нем уже занимают серьезное место, и значение их будет только расти. Это понимает весь корпоративный мир. Даже Facebook недавно объявил о запуске версии своей соцсети специально для внутрикорпоративного использования. Корпоративные журналы и стенгазеты уходят в прошлое, вперед вырываются соцсети и видео. Именно эти информационные каналы, я уверена, будут формировать корпоративную культуру больших корпораций в самом ближайшем будущем.

– Как повлияло участие компании в «Премии HR-бренд» на продвижение на рынке собственного бренда работодателя?

– HR-конкурс HeadHunter имеет очень серьезный вес на рынке труда, потому что к этому ресурсу обращаются и те, кто ищет работу, и те, кто подбирает сотрудников. Весь рынок является вашей целевой аудиторией. Такое сотрудничество помогает и вам, и нам. Через «Премию HR-бренд» мы смогли донести до рынка широкие преимущества нашей компании как работодателя. Наша специальная номинация на «Премии» была сфокусирована на клиентоориентированности, что является основной стратегической ценностью внутри компании.

– Расскажите о проектах, которые были поданы на номинацию «Клиент – наше все». Какие из них запомнились и какие хочется отметить более всего?

– Конечно, мне запомнились проекты, победившие по итогам 2013 и 2014 годов, компаний DHL

и «Газпром нефть». В 2013 году DHL поразила нас как спонсора этой специальной премии тем, что люди даже самых простых специальностей должны чувствовать свою значимость и быть важными внутренними клиентами для компании. Я всегда говорю своим сотрудникам, что звонок от фронтлайн-работника важнее, чем мой, потому что мой вопрос может подождать, в отличие от того, который может задать человек, работающий с клиентами здесь и сейчас. Что касается награды «Газпром нефти», то нас очень порадовал выбранный ими путь и динамика движения в сторону клиентоориентированности. Теперь у наших компаний общие ценности, во главе которых – клиент.