HR в борьбе за конкурентное преимущество

Когда одна компания решила закрыть один из своих заводов, руководитель HR-службы предоставил руководству данные о том, скольких сотрудников заденет это решение, приведя сведения об их возрасте, стаже работы в компании, занимаемых должностях и профессиональных навыках, а также перспективах устройства на новую работу. Он также представил свои предложения относительно возможного трудоустройства попавших под сокращение людей в компании или вне ее. И, наконец, он предложил программу психологической помощи сотрудникам, оказавшимся в этой трудной ситуации.

Заняв такую активную позицию, HR-руководитель сразу же стал выразителем настроений сотрудников. Хотя закрытие производства было обусловлено объективными финансовыми причинами, HR-руководителю удалось достойно провести это мероприятие. Он предложил следующую стратегию.

Руководство должно завоевать доверие сотрудников своими доступностью и открытостью

HR-руководителю удалось убедить всех восьмерых представителей высшего руководства компании провести несколько дней на заводе, который предстояло закрыть. В первый день руководство объяснило сотрудникам причины, по которым было принято это решение: отток клиентов, высокая конкуренция на рынке, плохое финансовое положение завода, изношенность зданий и оборудования и т. д. В течение следующих полутора дней все сотрудники имели возможность лично задать свои вопросы руководителям. Завершилась эта программа посещения завода общей встречей с сотрудниками, на которой руководители еще раз объяснили, почему компания вынуждена закрыть завод и что за этим последует.

В конце этой встречи рабочие, хотя и очень расстроенные потерей своей работы, выразили свое уважение этим людям, не побоявшимся в такой ситуации прийти на завод и откровенно поговорить с сотрудниками.

Не забывайте о необходимости соблюдения принципов справедливого отношения ко всем сотрудникам

У каждого сотрудника, подпавшего под увольнение, была возможность получить персональную консультацию и помощь в составлении личного плана действий. Принцип справедливого отношения проявлялся не в том, что сотрудник автоматически получал от компании то, что хотел (так, нескольким сотрудникам было отказано в переводе на другие производственные объекты компании из-за недостаточной квалификации), а в том, что ко всем относились внимательно и уважительно. И гарантом этого справедливого отношения должен быть HR.

Используйте событие как символ

Визит руководства на закрывающийся завод был подкреплен специально разработанной политикой (определяющей тех, кто может быть переведен на другие заводы, а кто нет), которая закрепляла принцип справедливого отношения ко всем сотрудникам, а символическое мероприятие (визит на завод) продемонстрировало заботу руководства о сотрудниках и обеспокоенность их судьбой.

Приняв трудное решение, действуйте быстро

Между визитом руководства и закрытием завода прошли две недели. И это было правильно. Иначе могла сложиться крайне неприятная ситуация практически полного паралича, как это произошло, например, с другой компанией, которая в феврале объявила о том, что 30 июня будет проведено сокращение штатов на 7 %.

Больше половины работников имели основания опасаться, что это сокращение может коснуться их лично, и в результате все свои силы вместо работы отдавали своему беспокойству. После объявления решения о закрытии производства или сокращении штата HR-служба должна действовать очень быстро, но, разумеется, в рамках действующих законов.

Будьте внимательны к проблемам и жалобам сотрудников

HR-специалисты все время до полного закрытия производства оставались на заводе, внимательно выслушивая опасения и тревоги сотрудников. Поэтому даже те, кто был особенно расстроен случившимся, не могли сказать, что их не выслушали и им не посочувствовали.

Текущий процесс

HR должен всемерно содействовать тому, чтобы сотрудники были услышаны руководством не только в критических ситуациях. При этом HR-служба должна создавать эффективные каналы коммуникации снизу вверх и обеспечивать действенный ответ в приемлемой для компании форме.

Исследования общественного мнения

Регулярные опросы сотрудников, все чаще проводимые через Интернет, являются хорошим инструментом для определения настроения сотрудников и эффективности менеджмента. Короткие и быстрые опросы позволяют сотрудникам достаточно честно отвечать на различные вопросы. В последние годы наблюдается тенденция ухода от замены вопросов о степени удовлетворенности вопросами о степени преданности компании и ее целям. Например, вместо вопроса: «Довольны ли вы своей зарплатой?» задают следующий: «Побуждает ли вас ваша зарплата вносить свой вклад в работу компании?»