Я руководитель отдела

– Уверенность, что непосредственное руководство – это вторично. Я уже выше писала, что на практике часто назначают руководителями подразделений наиболее успешных работников. При этом даже не особо уменьшают ему прежний функционал. Просто предлагают дополнительно к нему еще и порулить. Это тоже само по себе является ошибкой. Ведь редкая Компания тратится на переобучение такого специалиста. В результате, специалиста, крепко стоящего на ногах в своей деятельности, немного приподнимают над привычным функционалом, увеличивают оклад и ответственность, а как «рулить» забывают научить. Я много видела таких. Вырванные из своей привычной деятельности, они и свою работу не успевают делать с прежним качеством, и с организацией работы отдела не справляются, совершая практически все, описанные в моей статье, ошибки.

– Ожидание от новичка, что сядет и начнет работать. Я встречала многих руководителей, которые считают, что если берут к себе специалиста, то он должен сразу же включаться в работу по полной. И как можно меньше задавать вопросов, потому как не дурак и не маленький, сам все должен выяснять. В результате, вместо того чтобы получить всю информацию о специфике процессов в конкретной Компании, новичок начинает самостоятельно тыркаться во все места, добывая нужные знания. На этом он теряет время и свою расположенность к Компании. Кстати, если он не находит ответ на свой вопрос, то как опытный специалист делает так, как считает правильным. В результате, начинают «плыть» установленные в подразделении процедуры, сбивается работа, генерятся ошибки.

Я принципиально считаю, что какого бы уровня не принимался специалист, ему необходимо для начала предоставить максимально подробную информацию о регламентации процессов в Компании / подразделении, познакомить с нужными ему коллегами из смежных подразделений (на худой конец дать список тех, с кем ему можно проконсультироваться).

В первое время необходимо также контролировать работу новичка, т.к. на прежнем месте работы могли быть совершенно другие порядки и требования в рамках одного и того же законодательства. Например, больничные листы в одних Компаниях сдаются работниками непосредственно в бухгалтерию, а в других – в Отдел кадров; СНИЛСы в одних компаниях оформляет бухгалтерия, в других – Отдел кадров; командировки в одних Компаниях оформляют по старинке со служебными заданиями и командировочными удостоверениями, а в других – минуя Отдел кадров, с Планами командировок или другими удобными для конкретной Компании документами.

– Бесконтрольная передача задания подчиненному. Как правило, вышестоящие руководители все задания дают нижестоящему руководителю подразделения. Например, когда начальник управления, желает получить отчет, он зовет к себе не работника, который может это сделать, а начальника отдела. Это, разумеется, не означает, что начальник отдела, раз ему дано такое задание, должен сам лично сделать отчет. Нет. Он выберет работника, которому это задание можно перепоручить. Вопрос. А кто отвечает за выполнение задания? Я с удивлением услышала от некоторых руководителей, что вместе с заданием они передают и ответственность. Т.е. если работник не вовремя сделал отчет, порученный ему начальником отдела, или вообще забыл про него, то начальник отдела начинает кричать на подчиненного, а своему руководителю докладывает, что «подчиненный, гад, все дело испортил».

На мой взгляд этот вопрос должен решиться на этапе более высокого руководителя, который должен объяснить начальнику отдела, что ответственность за задание лежит на нем. И это он должен быть проконтролировать работника, напомнить ему, помочь. Ведь по большому счету более высокому руководителю не важно, кто именно сделает задание. Важен факт выполнения в срок. Но, как оказалось, иногда и директора департаментов придерживаются точки зрения, что вместе с заданием руководитель передает и свою ответственность за его выполнение, и козлом отпущения становится рядовой работник. Начальник отдела, вроде как, ни при чем.

– Неспособность передавать полномочия. Данный пункт является полной противоположностью предыдущему. Причем такую ошибку делают на всех уровнях руководства.

У нас в Компании на уровень директора департамента принято было выносить лишь небольшую часть вопросов – только наиболее сложные / важные. Большинство текущих проблем решалось на уровне начальников отделов, в крайнем случае – начальников управлений. Так вот из двенадцати департаментов два находились под руководством милых дам, которые абсолютно не были в состоянии делегировать полномочия своим подчиненным начальникам управлений. Абсолютно все вопросы эти двое требовали решать только с ними, даже такую мелочь, как отпуск рядового работника. Это настолько тормозило работу, что Департамент персонала был вынужден заняться вопросами управления в двух особых департаментах. Что в конечном итоге привело к замене директора в одном из департаментов.