IBM. Падение и возрождение великой компании

Старый принцип IBM – «Плати за результативность» – претерпел эволюцию. До середины 1980-х добрая воля лояльных сотрудников IBM мотивировала их к хорошему выполнению того, что было нужно для компании. Это включало личную самоотверженность, готовность брать на себя личную ответственность за высокие стандарты работы, решение проблем, учет потребностей клиентов и защиту интересов IBM. Те, кто действовал подобным образом, вознаграждались продвижением по служебной лестнице и повышенными выплатами, причем в качестве инструмента оценки деятельности и результативности использовались годовые обзоры эффективности работы сотрудника. Теоретически обзоры эффективности позволяли менеджерам устранять плохих работников. В реальности этого не происходило, так как оценки результативности сотрудника производились относительно его или ее плановых показателей на данный год, а не в сравнении с результативностью других работников. Из-за этого избавиться от неэффективных работников становилось практически невозможно. К 1980-м раздутые штаты сделались нормой. Концепция «Корми орлов, не траться на индеек», которая ставилась целью, так и не была реализована. Размеры зарплат снижались и даже становились неконкурентоспособными. Когда начались сокращения, внутренняя мотивация людей к хорошей работе понизилась, что привело к снижению производительности труда и качества исполнения.

В начале 1990-х IBM ввела аттестацию сотрудников, практику, которая уже использовалась во многих корпорациях. Каждый руководитель ранжировал эффективность и ценность каждого сотрудника от лучших значений до худших. Ни один должностной уровень сотрудников и ни одна позиция не были исключены из этого процесса. Такое ранжирование влияло на аттестационные рейтинги, размеры бонусов и заработной платы, а по его результатам разрабатывались всесторонние инструкции, касающиеся того, как увязать между собой все три этих аспекта. Ранжирование облегчало задачу по отбору тех, кого нужно было сократить. Если в подразделении работал отличный персонал, то есть все его сотрудники работали лучше, чем, скажем, другие сотрудники того же уровня в других частях компании, кто-то из них все равно должен был быть аттестован ниже других и, следовательно, получал более низкие оценки, заработную плату и бонусы и становился кандидатом на увольнение. Внедрение в IBM аттестации сотрудников разрушало командное поведение, поскольку теперь люди воспринимали друг друга как потенциальных конкурентов. Это была медленная, незаметная трансформация. Климат в коллективах портился. Результаты работы сотрудников не имели значения, так как вопрос о том, уволят их или нет, зависел не от этого, а от позиции, которую они занимали. Например, поначалу кандидатами на сокращение были сотрудники штаб-квартир и административный персонал. Если работник, который был экспертом в области конкуренции с другими поставщиками мейнфреймов, работал в национальном маркетинговом подразделении (NMD) в Атланте, в то время как такой же эксперт имелся в национальном подразделении клиентов (NAD) в Уайт-Плейнс, штат Нью-Йорк, то в 1987 году работника в Атланте сокращали независимо от того, был он лучше своего коллеги в Уайт-Плейнс или нет. Оба выполняли эту роль потому, что были признаны более эффективными специалистами по продажам, чем их аналоги в бранч-офисах.

Единственной ключевой причиной, по которой IBM выживала более ста лет, причем, как правило, добиваясь успехов, была корпоративная культура, побуждавшая сотрудников к полной самоотдаче ради успеха фирмы и ее клиентов.

Таким образом, у менеджеров оставалось меньше работников, но от них требовали выполнения тех же объемов работ, что и ранее. Кроме того, IBM сильно урезала свой миллиардный бюджет на обучение. К середине 1990-х стали просто нанимать тех, кто уже обладал нужными навыками и квалификацией, и увольнять айбиэмовцев, у которых этих навыков не было. Эта практика продолжилась до наших дней. Она была целесообразной, если компания уже не нанимала людей пожизненно. Эти изменения быстро стали очевидными для американцев, когда IBM закрыла предприятие в Гринкасле, штат Индиана, вынудив местных айбиэмовцев принять тогда еще щедрое выходное пособие. Сотрудникам потребовалось совсем немного времени, чтобы понять, что мир IBM под их ногами начал меняться. Даже сотрудники компании в Европе, защищенные от подобных действий национальными законами, начали испытывать беспокойство.