Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью

Проект по измерению ИУП разделяется на пять этапов. На первом этапе проводится подготовка к проведению измерения российского индекса удовлетворенности потребителей. Консультанты проводят обучение специалистов компании проведению мониторинга РИУП.

На втором этапе измеряется РИУП. Процесс измерения включает в себя опрос, обработку анкет, подготовку отчета, презентацию отчета. На этом этапе измерение проводится самими консультантами, а специалисты компании наблюдают за их деятельностью. По результатам проведенного измерения значение РИУП заносится в официальный реестр ФГУП «Стандартинформ», затем выдается сертификат.

Далее следует наиболее ответственный и трудоемкий этап – разработка и внедрение системы мониторинга RCSI.

Разрыв между предыдущим и этим этапами зависит от времени проведения самостоятельного повторного исследования РИУП. Процесс проведения повторного исследования обсуждается со специалистами в рабочих группах. На этом этапе проводятся следующие работы. Внедряется программный продукт «Эксперт-индекс» для обработки результатов измерения РИУП. Совместно со специалистами компании разрабатывается и внедряется корпоративный стандарт по процедуре измерения индекса удовлетворенности силами сотрудников компании. Проводится самостоятельное измерение РИУП сотрудниками компании под наблюдением консультантов. Во время проведения самостоятельного измерения сотрудники компании участвуют в рабочих группах, отлаживая процедуру измерения РИУП. Каждая рабочая группа состоит из 6–7 человек, обсуждение внутри рабочей группы, как правило, продолжается 2 часа. Рабочие группы проводятся по следующим аспектам исследования РИУП:

• как делать клиентскую выборку;

• проверка и уточнение анкет;

• как, когда и каких клиентов опрашивать;

• программный продукт, особенности обработки данных;

• наблюдение за проведением опроса;

• анализ результатов опроса;

• презентация отчета в рабочей группе, анализ презентации;

• обсуждение регламентирующих документов (результатом этой рабочей группы является корпоративный стандарт);

• презентация руководству отчета и корпоративного стандарта.

На заключительном этапе консультанты проводят анализ предоставленного отчета, выборочный анализ анкет, выдают экспертное заключение. Полученное значение вносят в официальный реестр и вручают сертификат. Между двумя последними этапами может быть разрыв. Последний этап начинается после того, как компания проведет самостоятельное измерение РИУП без помощи консультантов и руководство компании примет решение о занесении результатов в реестр.

РИУП необходимо периодически обновлять. Он должен отражать показатель уровня удовлетворенности клиентов, за динамикой которого можно постоянно наблюдать, несмотря на смену вопросов анкеты в ответ на изменения требований клиентов. С точки зрения специалистов, повторные измерения надо проводить не чаще одного раза в квартал, но и не реже одного раза в год. Измерение ИУП позволит компании:

• оценить эффективность рекламных и маркетинговых мероприятий;

• улучшить рекламную и маркетинговую практику;

• определить и спланировать мероприятия по улучшению обслуживания клиентов компании;

• привлечь новых клиентов, а также удержать уже существующих;

• лучше понять, что необходимо клиенту компании и что является для него наиболее важным;

• обнаружить те области, в которых персонал компании недопонимает приоритеты потребителей или неверно оценивает возможности удовлетворить их потребности;

• осуществлять бенчмаркинг эффективности деятельности вашей компании в сравнении с деятельностью других компаний;

• увеличить прибыли за счет повышения лояльности клиентов и их удержания;

• с помощью сертификата, выданного таким авторитетным органом, как Стандартинформ, повысить престиж компании на российском рынке.

Исходя из зарубежного опыта, можно сделать вывод, что измерение ИУП приносит компании немалые финансовые выгоды.

В 1994 году Juran Institute провел исследование, в котором выяснилось, что 90 % топ-менеджеров более чем из 200 самых крупных американских компаний разделяют мнение о том, что повышение удовлетворенности клиентов влечет за собой повышение прибыльности бизнеса и увеличение доли рынка. В 1996 г. компания Volvo, реализовав программу повышения удовлетворенности клиентов, обошла 23 своих конкурентов (исследования J. D. Power IQS). А в 1998 г., развивая эту программу, Volvo стала одной из самых прибыльных автомобильных компаний в Европе. Некоторые компании смогли создать модели, зарекомендовавшие себя как надежные, которые определяют количественную взаимосвязь между удовлетворенностью клиентов и различными желательными для бизнеса компании результатами удержания клиентов и их положительных рекомендаций. Одним из лучших и широко известных примеров является система, созданная в Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC), – модель цепочки «сервис – прибыль», показывающая, что при каждом приросте лояльности клиентов на 2 % чистая прибыль компании увеличивается на 2 %. Такой рост лояльности клиентов принес CIBC дополнительную прибыль в размере 70 млн долл.