Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми

Некоторые руководители искренне верят, что если правильно общаться с сотрудником, то на него будут действовать те же мотивы, что и на них самих. Это ошибка. И, чтобы ее не совершать, работая с подчиненными, вы должны понимать, что не сможете создать в них мотивацию. Не стоит даже пытаться. Но вы можете задействовать мотивационный механизм, который уже есть в человеке. Для этого нужно сказать правильные слова, подбирать которые вы сможете, изучив материал следующей главы.

Идеальный вариант получается, когда после того, как вы озвучили мотиватор, у человека сам собой возникает вопрос «Что нужно сделать, чтобы это получить?».

Вопросы для самопроверки

1. В чем отличие между мотивационным фактором и мотиватором?

2. Какие два основных мотива побуждают человека к действию?

3. Что такое мотивация достижения?

4. На чем основана мотивация избегания?

5. Каким образом руководитель может потерять инструмент воздействия на подчиненных?

6. Какие наблюдения не стоит принимать во внимание, если вы не хотите сделать ошибку при определении ведущей мотивации сотрудника?

Глава 7. Инструменты определения мотивации. Как увидеть потребности

В этой главе мы поговорим о том, как определить внутренние цели человека, создающие в нем состояние мотивированности. И как подобрать слова, которые помогут направить энергию сотрудника в «мирное русло».

Потребности

Внутренние цели человека в мотивационных теориях называют потребностями. Их можно условно разделить на две большие категории.

Потребности первой группы могут меняться в зависимости от того, в каком окружении оказался человек. Например, у одного и того же молодого человека мотивация будет разной, когда он приходит в коллектив, где недавно начал работать, когда он посещает встречу однокурсников и когда навещает родителей. Эту группу потребностей прекрасно описывает модель Абрахама Маслоу.

Потребности второй группы не меняются. Но в случае серьезного изменения обстоятельств может измениться интенсивность их проявления. Например, человек, который в обычных условиях ценит комфорт, вряд ли станет жаловаться на то, что лестница неудобная, если надо спасаться от пожара. Эта группа потребностей описана в теории четырех потребностей.

Модель А. Маслоу

Для того чтобы начать работать с моделью Маслоу, выставим один очень важный акцент. Потребности удовлетворяются не в тот момент, когда мы получили желаемое, а только тогда, когда мы осознали, что получили желаемое. Таким образом, если вам кажется, что потребность вашего сотрудника уже удовлетворена, вы легко можете ошибиться, оценивая его мотивы. Например, вы выплатили ему премию и считаете, что он должен перестать ориентироваться на материальные ценности. Или вы признали его лучшим сотрудником месяца и решили, что его потребность в уважении удовлетворена.

В реальности все может быть совсем наоборот. Во-первых, сотрудник может не соотнести вознаграждение и потребность, которую, на ваш взгляд, оно должно было удовлетворить. А во-вторых, его сознание может быть зафиксировано на определенном уровне потребностей настолько прочно, что это не даст ему перейти на следующий уровень.

Второй важный момент заключается в том, что мотивация по модели Маслоу сильно зависит от того, в каком окружении находится человек. Особенно когда речь идет о вторичных потребностях (потребностях высокого уровня). В компании друзей у него проявится мотивация одного типа, в рабочем коллективе – другого, а на совещании у руководства – третья. Поэтому вам нужно регулярно отслеживать поведение своих сотрудников и направлять свои усилия на то, чтобы инструменты мотивации, которые мы применяем, соответствовали их потребностям в коллективе.

Базовые потребности

Когда мы хотим есть, то можем думать только о том, как удовлетворить свой голод. Когда оказываемся в ситуации опасности, стремимся выйти из нее. Это базовые потребности. Они описываются первыми двумя уровнями пирамиды потребностей А. Маслоу. И называются «физиологические потребности» и «потребность в безопасности».