Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми

Естественно, что задача руководителя в этой ситуации – сохранить эффективность своего подразделения. А это значит, что сразу после того, как он донес до людей неизбежность изменения, ему нужно обсудить с сотрудниками варианты дальнейшей работы.

Здесь нужно помнить, что единого решения коллектива в отношении изменений не бывает. Каждый человек принимает свое, персональное, решение. А это значит, что с некоторыми сотрудниками нужно будет разговаривать отдельно. Особенно с ценными работниками и теми, кто не справляется со своими обязанностями. Первым нужно будет помочь освоиться в новых условиях. Вторым, возможно, – принять решение уволиться.

Действие

После того как люди проходят через стадию выбора, начинается время действия. Вся энергия, ранее направляемая на принятие решения, теперь сконцентрирована на его реализации. Те, кто решил уволиться, начинают активно подписывать обходные листы и размещать резюме. Те, кто решил работать по-новому, учатся новым способам работы.

И в этот момент руководители часто совершают критическую ошибку. Они ничего не делают. Ведь вроде бы ситуация разрешилась. Нужно разгребать рутинные дела. Повседневность поглощает их с головой.

А теперь представьте себе, что вы сделали что-то полезное и хорошее, но не получили никакой обратной связи. Будете ли вы уверены в том, что вообще что-то сделали?

Когда мы не получаем никакой реакции на наши действия, то начинаем сами придумывать параметры, по которым будем оценивать совершенное действие. Иногда это принимает весьма интересные формы. Например, в одной компании на вопрос, как они определяют, что задание выполнено, сотрудники мне ответили, что если начальник в течение двух недель не наорал, то все нормально.

Как руководитель вы заинтересованы в том, чтобы люди понимали, что они делают хорошо, а что – не очень. Поэтому, когда изменения произошли, обязательно нужно поощрить сотрудников, которые стали справляться в новых условиях. Причем не нужно придавать слову «поощрение» такой же смысл, как словам «премия» или «дополнительный отпуск». Чаще всего достаточно просто сказать спасибо. О том, как это сделать правильно, мы поговорим далее. А сейчас достаточно просто понять, что сотрудники достойны благодарности. Эти люди проделали огромную работу в своем сознании, направленную на то, чтобы приспособиться к новым условиям. Они действительно это заслужили.

Формирование новой привычки

После того как изменения можно считать внедренными, все нововведения становятся повседневной реальностью. И превращаются в новую привычку. Которая в случае новых перемен сразу же запустит цикл внедрения заново.

Таким образом, понимание людей и их действий в моменты, когда что-либо меняется, просто необходимо руководителю. Это экономит и время, и нервы и помогает выполнять свою работу хорошо. Ведь любая коррекция поведения сотрудника – это уже изменение, которое руководитель внедряет в его сознание. А значит, работа с людьми на 80 % состоит именно из оказания помощи в прохождении изменений.

Важное замечание

Каждое изменение воспринимается людьми по-разному. Поэтому предсказать поведение сотрудника в ситуации изменений на основе опыта работы с ним в ситуации стабильности почти невозможно. Именно поэтому период изменений – это сложное время для руководителя. Если в это время сохранять свои стереотипы в отношении людей, можно заработать тяжелый невроз или депрессию. Приблизительное представление о будущем поведении сотрудников в ситуации изменений вы можете получить только в том случае, если работаете с ними достаточно продолжительное время и несколько раз проходили через этот процесс. И даже в этом случае все равно некоторые люди могут вас сильно удивить. Поэтому все же рекомендуется каждую ситуацию анализировать с чистого листа, ориентируясь только на текущие поведенческие индикаторы.

Изменение мотивации в период изменений

Рассмотрим еще один важный аспект – изменение мотивации.

Как правило, это случается, когда в компаниях происходят серьезные изменения, связанные с сокращением персонала или, наоборот, резким увеличением штата, а также в случаях кардинальных перестановок в высшем и среднем менеджменте. Для того чтобы понять, что происходит с мотивацией, мы используем модель четырех потребностей.

Наиболее распространенный вариант – это резкое повышение статуса потребности в безопасности. Так как изменения в организации могут отразиться как на зарплате, так и на должности, то уровень тревожности у многих сотрудников всерьез повышается. Соответственно они могут начать совершать действия «на всякий случай». Например, рассылать резюме. И как следствие понизится уровень откровенности сотрудников с руководителем. Также некоторые сотрудники начинают непрерывно консультироваться с руководителем. Даже по поводу заданий, выполнявшихся десятки раз.