Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми

Это сотрудники, которые осознали, что текущие изменения дают им новые возможности. Они характеризируются тем, что выдвигают инициативы, убеждают окружающих в пользе изменений, начинают активно действовать.

Если вам повезло и у вас в коллективе есть такие люди, то будьте предельно бдительны. Единственный способ работы с ними – это мягкий контроль.

Особый акцент нужно сделать на том, чтобы они восприняли контроль не как попытку их закрепощения, а как поддержку и помощь с вашей стороны. Поэтому вы можете побеседовать с сотрудниками, проявляющими себя как активные сторонники, и договориться о том, что свои инициативы они будут согласовывать с вами.

Обратите внимание, что если поощрить активного сторонника изменений, но при этом не оговорить процедуру контроля, то он может воспринять это как полное одобрение собственных действий. А значит, будет проявлять инициативу в самых разных контекстах. Так что если вы пустите ситуацию на самотек и не договоритесь с активным сторонником о том, чтобы он согласовывал свои инициативы, он начнет действовать самостоятельно. А вы окажетесь крайне удивлены теми новшествами, которые он внедрит. Иногда такие люди выглядят точно так же, как активные противники. Ради того чтобы помочь вам и компании, они забывают о своих прямых обязанностях. А в стремлении сделать лучше меняют устоявшиеся правила вне зависимости от реальной необходимости в этом.

Не путайте участников изменений

К слову сказать, для того чтобы правильно определить, к какой группе участников изменений относится тот или иной сотрудник, нужно понимать, о каком именно изменении идет речь. В противном случае вы можете ошибиться и принять неправильные меры. Чтобы было легче сориентироваться, я приведу диалог, произошедший на одном из тренингов.

– Наше руководство приняло решение закрыть перевалочный склад. А мы начали писать письма с обоснованиями, почему этого делать нельзя. Получается, что мы активные противники изменений?

– Вы замки со склада срывали? Продолжали работать через этот склад, когда официально он был закрыт?

– Нет, конечно. Возмущались, писали письма, доказывали. Но не более того. А потом руководство отреагировало на наши аргументы и снова приняло решение об открытии склада.

– Тогда попробуйте разобраться, к какой именно группе участников изменений вы относились.

– Получается, что мы были пассивными противниками?

– Абсолютно верно. Но в данном случае мы имеем дело с двумя изменениями, а не с одним. Первое – закрытие склада. В нем вы явились пассивными противниками. Второе – открытие.

Группы участников изменений и способы работы с ними

Управляйте не изменениями, а сотрудниками

В заключение замечу, что термин «управление изменениями» больше подходит для высшего менеджмента, который инициирует зачастую непонятные для сотрудников изменения в рамках большой системы – компании. Для руководителей среднего и младшего звена будет более правильным применить определение «управление в ситуации изменений». Ведь единственные изменения, которыми действительно нужно управлять таким руководителям, – это изменения в сознании их сотрудников.

Вопросы для самопроверки

1. Какие стадии проходит человек, когда происходит изменение его деятельности?

2. Как коротко охарактеризовать мысли человека на стадии избегания?

3. Какие действия вам следует предпринять, чтобы сотрудник преодолел стадию сопротивления?

4. Как может измениться мотивация сотрудника при серьезных изменениях в компании или его деятельности?

5. Какие шаги стоит предпринять в отношении пассивных сторонников изменений? А в отношении пассивных противников?

6. Можно ли предсказать действия сотрудника в следующих изменениях, основываясь на опыте того, какое поведение он проявлял ранее?

Глава 10. Инструмент коррекции трудового поведения – обратная связь

В этой главе мы поговорим о том, как провести разговор с сотрудником таким образом, чтобы исправить его поведение, не вызвав шквал негативных эмоций, демотивацию и саботаж.

Трудно сказать об ошибке

Почти на каждом управленческом тренинге я слышу слова: «Я слишком мягок со своими подчиненными. Хочу научиться быть жестче». И это совсем не удивительно. Ведь приходится признать, что, как бы хорошо ни была поставлена задача и сколько бы усилий ни приложил руководитель, люди иногда ошибаются, ленятся, используют избыточные ресурсы и так далее. Поэтому одна из главных задач руководителя – это коррекция действий сотрудника. Или, если сказать более научно, исправление трудового поведения. Значит, каждый руководитель однажды сталкивается с тем, что нужно сказать своим подчиненным неприятные вещи. О допущенных ошибках, неприемлемом поведении, недоработках, невыполненных поручениях.