Искусство трудного разговора

Случается и обратное. Порой окружающие кажутся нам настолько плохими, что в них не может быть ничего хорошего, потому что не может быть никогда. В этом случае нам трудно разглядеть в людях доброе начало. И тогда конфронтация выливается в линчевание. Искаженные представления пробуждают в нас примитивную ярость, направленную против «очень плохого» человека. Так, кстати, часто происходит, когда расстаются влюбленные.

Когда я консультирую предпринимателей и руководителей высшего и среднего звена, они часто жалуются, что им очень не хватает конструктивной критики со стороны сотрудников. А сами они не в состоянии увидеть некоторые проблемы. Но большинство сотрудников предпочитают помалкивать именно из-за своих искаженных представлений о руководителях.

Есть и еще один распространенный сценарий: человек, который все время поддерживает и вдохновляет другого, боится установить границы, чтобы не «уничтожить» более слабого. Совершенно очевидно: когда один из участников отношений намного слабее, чем другой, идея провести конфронтацию — мысль не совсем удачная. Если конфронтация поставит человека на грань срыва, если он объективно не способен сам заботиться о себе, то оторвать его от себя будет жестоко. Но во многих случаях именно семья провоцирует одного из своих членов оставаться слабым, больным, зависимым. И все потому, что в их представлении он именно такой — слабый, больной, зависимый. Эти искаженные представления следует развеять. И тогда все вдруг увидят, что бедный, беззащитный и беспомощный птенец — всего лишь ленивая жирная взрослая птица, которую уже давно пора вытолкнуть из гнезда, чтобы она научилась летать.

Мораль такова: составьте себе реалистичное мнение о человеке, с которым собираетесь поговорить. И при этом не забывайте о собственной склонности к восприятию человека:

• Или «совершенно плохим», или «идеально хорошим»;

• Чрезмерно сильным;

• Чересчур слабым и неприспособленным;

• В качестве вашего «родителя»;

• Не забывайте также о присущей вам в той или иной степени склонности к идеализации.

Когда вы уясните себе, в чем заключаются ваши собственные ошибочные представления, попытайтесь проанализировать, какое поведение и какие решения эти представления вам диктуют. И пусть сделанные вами открытия помогут вам измениться.

6. Старайтесь понять собеседника

Очень часто мы смотрим на проблему, не пытаясь понять, чем вызваны трудности и защитные реакции собеседника. В поле нашего осознания присутствует лишь одно: нам не нравится его поведение, оно нас злит или расстраивает. И точка.

Наши чувства вполне объяснимы. Но перед конфронтацией бывает полезно подумать, почему ваш собеседник поступает именно так, а не иначе. Может, в прошлом он пережил какие-то травматичные события? Имелась ли у него в жизни хоть одна возможность увидеть, какими должны быть здоровые отношения между людьми? Не терзает ли его сердце непрекращающаяся боль? Не усугубило ли когда-то проблему, над решением которой мы бьемся сегодня, наше собственное поведение?

Внимательно посмотрите на собеседника. Как поется в доброй старой песне, прогуляйтесь по дороге в его башмаках. Тогда вы будете лучше подготовлены к конфронтации — сумеете понять его, проявить эмпатию, сострадание. Это не означает, что вы не станете решать имеющиеся проблемы. Вы будете их решать, но с совершенно другим настроем. Если вы поймете, что в большинстве случаев люди обижают друг друга ненамеренно, то гнев и восприятие себя как гонимого, униженного и оскорбленного, уступит место другим чувствам. Обиды, которые люди наносят другим — результат их внутренних проблем.

7. Проработайте свои чувства до разговора

— Ничего у меня не вышло, — сказал Джерри. — Я заговорил с сестрой о том, что происходит в нашей семье. Но как только она начала критиковать меня, я расплакался. Вся та боль, которую я так давно носил в себе, вдруг выплеснулась наружу.

Я так расчувствовался, что не смог продолжить разговор. Сказал ей, что поговорим потом, и ушел. Это было выше моих сил.

Можете ли вы понять Джерри? Не случалось ли и вам начинать разговор, когда в вас кипели боль и гнев? А затем собеседник касался раны, и боль выливалась наружу? Боль и раздражение мешают сосредотачиваться, видеть намеченную цель.

Несколько лет назад мне самому нужно было переговорить с людьми, с которыми мы работали над общим проектом. Один из членов группы откровенно бездельничал, зато критиковал всех нас — тех, кто делал и свою, и его работу. Я точно знал, в чем состояла проблема и какого решения она требовала. Казалось, все просто.

Но как только встреча началась, наш нахлебник не только мгновенно поведал нам, как плохо мы все работаем, но еще и объяснил, сколь мало мы ценим его вклад в проект. Когда я упомянул, что он себя вовсе не перетруждает, он разозлился и стал еще яростнее отстаивать свою правоту.

И тут я завелся. Наплыв чувств помешал мне разумно подойти к делу. Я так разозлился, что прорычал:

— Ну и прекрасно! Значит, мне здесь делать нечего! — хлопнул дверью и ушел.