История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя

После моего поста многие спрашивали о том, можно ли было поступить как-то иначе. Уж слишком моя репутация после него пострадала. Наверняка какие-то еще варианты были, но я их не нашел и поэтому сделал все, что смог. Эта глава, собственно говоря, посвящена последним четырем словам предыдущего предложения.

Если у вас есть цель, то вы должны ради нее делать все, что только можете. Это происходит крайне редко. Люди стесняются, люди ленятся, но одновременно с этим продолжают жаловаться.

Когда-то, работая в Екатеринбурге в одной девелоперской компании в качестве тренера, я составлял с менеджерами по продажам план проактивных действий, которые позволят им в случае недостатка входящих звонков самостоятельно выполнить план. Когда мы заслушали план действий молодого менеджера Эльмиры, я поинтересовался, почему в плане нет такого пункта, как рассказ в собственных социальных сетях о том, где она работает и какие квартиры продает. Она ответила, что не для того устраивалась на работу в большую компанию, чтобы так напрягаться. За десять минут до этого она утверждала, что имеет цель по выполнению плана и что эта работа ей очень дорога. Я же могу сказать, что у нее нет такой цели, потому что, когда есть «зачем», «как» всегда найдется.

Большая часть предпринимателей предпочитают умереть гордо и тихо, но они не пытаются спастись по-настоящему и не пытаются выжить. Им страшно потерять лицо в глазах общества, они жалеют себя и в глубине души рассуждают о том, как невыносим бизнес.

Только вдумайтесь, люди часто закладывают все, чтобы открыть бизнес, или проходят невероятное количество собеседований, чтобы получить работу, а потом не могут выложить чертов пост, потому что, как они говорят, «не такие люди» и «социальные сети не про них». Я не говорю, что свет сошелся клином на постах. Я говорю о самоотдаче. Если ваше дело – это ваша жизнь, то, борясь за нее, отдайте все, потому что вряд ли у вас есть что-то большее.

Один владелец крупной строительной компании, в которую я прилетел на экскурсию, садясь в машину возле одного из своих жилых комплексов, неожиданно закричал: «Вот, Илья, смотри, как строить нужно». В машине я поинтересовался, что это было. Он сказал, что увидел возле машины семью, обратившую внимание на дом, и хотел немного их подтолкнуть к покупке. И добавил, что каждый день сам лично дает свои визитки каждому человеку, с кем взаимодействует, начиная от официантов, заканчивая парикмахерами и гаишниками. Я усомнился в этом методе, а в ответ он попросил посчитать его результативность не за короткое время, а за несколько лет. Я насчитал, что за десять лет он даст визитки почти тридцати тысячам человек.

С его слов, каждая пятая квартира в его компании продается с помощью его визиток. Не знаю, так ли это, но могу сказать, что допускаю реалистичность такого сценария.

Даже если этот сценарий не такой положительный, как я насчитал, то он точно приводит к чему-то большему, чем ноль. Именно поэтому делайте все, что можно, чтобы потом не жалеть. Жалеть всегда лучше о сделанном, чем об упущенных возможностях.

Глава 47

Не работайте с деструктивными людьми

2017 г.

Один из выводов, который мы сделали после открытия кафе «МишЛен»: у нас было сложно поесть, а толпа бренд-шефов так и не смогла сделать для нас меню, которое подходило бы для рынка, – у семи нянек дитя без глазу. Мы поняли, что надо было привлечь одного сильного шефа, который бы все скорректировал. Так как мы не собирались закрываться, я договорился с таким специалистом.

Он считался одним из лучших в городе и стоил дорого. Существенно дороже, чем вообще могли стоить шеф-повара.

Его ежемесячный платеж был за пределами тех финансовых моделей ресторана, которые позволили бы заведению зарабатывать или даже выживать. Он хотел получать почти 5 % от выручки заведения, что, как вы понимаете, было невозможно.

Мы считали, что должны были с ним договариваться, потому что не могли ошибиться, ведь у нас была всего одна попытка на то, чтобы переделать меню.

Так как на тот момент у меня еще была сеть из «Колбаса Барабаса», грузинского ресторана «Счастье» и «МишЛена», мы предложили стать ему бренд-шефом трех заведений. Втроем мы могли его себе позволить. Он согласился.

Меня смущало его непостоянство. Он всегда был крутым шефом, но в последнее время начал менять заведения. Про каждую прошлую команду он высказывался с некой обидой, и всегда она была связана с финансовой частью. Никто не мог его потянуть. Всегда с ним как-то долго рассчитывались, и все равно в итоге не выполняли свои обещания.

Проблемы начались сразу же после старта работы. Он купил себе автомобиль в кредит и периодически просил выплатить ему деньги до даты выдачи заработной платы. Меня это смущало, но, так как человек был ценный, я шел навстречу. Было ощущение, что его нельзя потерять. У меня совсем не было денег, но ради такого дела я их выискивал и передавал даже не от заведения, а лично от себя.