Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR

Я был уверен, что мы победим, если сформулировать новое сообщение. Нужно убедить клиентов, что МП, которые они выбирают сегодня, станут их самым важным решением на десять лет вперед. Конечно, Motorola могла возразить: «Наш набор команд намного понятнее». Но им не угнаться за нашей обширной продуктовой линейкой и уровнем эффективности систем, как и сравниться с нашей потрясающей техподдержкой и низкими ценами. Мы напомним людям, что благодаря периферийным устройствам Intel их продукция выходит на рынок быстрее и дешевле. Благодаря инструментам проектирования Intel их инженеры работают намного эффективнее.

Motorola – крупная многопрофильная компания, производившая все – от приемо-передающих радиоустановок до карманных телевизоров. Intel же – лидер технологий, ставящий акцент на чипах памяти и МП, а также системах их поддержки. Кому бы вы позвонили в случае возникновения проблем? На кого бы рассчитывали?

У нас была масса блестящих идей, которые предстояло выстроить в единую систему. Джим Лалли написал их на доске: «Издать каталог перспективной продукции», «Составить торговую презентацию для пятидесяти семинаров, где участники получат каталог». К пятнице мы подготовили план по мобилизации компании. К следующему вторнику мы получили одобрение своей программы из девяти шагов, включая многомиллионные расходы на рекламу, чего Intel еще никогда не делал. Через неделю торговых представителей компании ознакомили с новой стратегией, и они были рады засучить рукава: ведь именно они предупредили нас о кризисе.

Все это произошло перед Рождеством.

Motorola отличалась потрясающим менеджментом, но совершенно иными насущными проблемами. Когда Кейси Пауэлл обозначил проблему, мы отреагировали в течение двух недель. Когда мы отправили Motorola в нокаут, они не смогли так же быстро отреагировать. Менеджер Motorola сказал мне: «Чтобы забронировать билет на самолет из Чикаго в Аризону, мне понадобилось больше времени, чем вам для запуска кампании».

Intel достиг совершенства в умении формулировать выводы и общие правила и превращать их в актуальные, скоординированные программы. Каждый из наших девяти проектов стал ключевым результатом. Представляю вам корпоративные OKR кампании Crush и связанные с ними OKR инженеров на второй квартал 1980 года.

Разворот на 180 градусов

Достаточно быстро, всего через год, Боб Нойс и Энди Гроув объявили о начале операции Crush в гостинице Hyatt House (Сан-Хосе). Их наставление менеджменту компании было простым и понятным: «Мы собираемся стать лидерами по 16-битовым МП. Это наша цель». Энди объяснил, что нужно делать и почему и что мы должны рассматривать Crush в качестве приоритета, пока не достигнем цели.

На собрании было почти сто человек. Сообщение сразу же подхватили менеджеры двух первых уровней, а через сутки и третьего. Информация распространялась молниеносно. В то время капитализация Intel приближалась к $1 миллиарду, и компания решила резко изменить курс. До сих пор я не встречал ничего подобного.

Энди Гроув мобилизует войска перед Operation Crush (январь 1980 г.)[52]

И все происходившее было бы невозможно без OKR. Проведи Энди собрание в Сан-Хосе без этого, как бы он запустил одновременно такое количество Crush-задач? Сложно даже сказать, сколько раз я видел, как люди выходят с собрания и говорят: «Я собираюсь покорить мир»… но даже через три месяца ничего не меняется. Люди заряжаются энтузиазмом, но не знают, что делать дальше. В период кризиса необходима система, фундамент для трансформации, причем как можно быстрее. Вот что сделала система ключевых результатов для Intel. Она предоставила менеджменту инструмент для быстрого воплощения планов. И когда люди отчитывались о проделанной работе, у нас были выработаны четкие, бескомпромиссные критерии оценки.

Crush представлял собой тщательно отобранные OKR, инициированные в основном сверху, но со значительным вкладом всех сотрудников компании. На уровне Энди Гроува или даже на моем невозможно знать все подробности технической стороны дела – как можно выиграть битву. Многое идет снизу вверх. Можно поручить людям навести порядок, но разве вы должны указывать, какую швабру использовать? Когда топ-менеджмент говорил: «Нужно разбить Motorola!» – кто-то внизу отвечал: «Наши бенчмарки никуда не годятся; придется придумать что-то получше». Вот так мы и работали.

Высшее благо

Шесть месяцев Intel оставался на военном положении. Я занимал должность рядового сотрудника без линейных полномочий, но получал всю необходимую информацию, потому что компания знала, насколько это важно для Гроува. Когда мы получили ключевые результаты из отделов Intel, никаких разногласий не возникло. Все работали над единой целью. Мы перераспределяли ресурсы на ходу; кажется, у меня вообще не было отдельного бюджета.