Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR

Operation Crush включала топ-менеджмент, всю команду сбыта, четыре разных маркетинговых отдела и три географических подразделения – и все работали как единый слаженный механизм[53]. Intel отличался аполитичностью. Менеджеры жертвовали своими привилегиями и личными интересами ради общего блага. Допустим, отдел МП работал над каталогом продукции. Кто-то мог заметить: «Боже мой, мы забыли про периферийные устройства!» – и тут же в работу включался отдел периферийных устройств и инженеры. Торговые представители проводили семинары, но при этом опирались на сервисных инженеров, маркетинг и на мой отдел тоже. Отдел связи строчил статьи для отраслевых изданий, собирая информацию со всей компании. Это был совместный напряженный труд.

Вспоминая Crush, я до сих пор удивляюсь, как мы справились. Думаю, это была наглядная демонстрация значения культуры компании. Энди всегда хотел, чтобы сотрудники рассказывали о своих проблемах менеджерам. Полевой инженер говорит начальнику: «Ваши “чайники” понятия не имеют о происходящем на рынке», – и через две недели вся компания перегруппировывалась, сверху донизу. Все соглашаются: «Информатор абсолютно прав. Нужен другой план действий». Было крайне важно, чтобы Дон Бакаут и Кейси Пауэлл могли высказать собственное мнение и не опасаться последствий. Без этого не было бы никакой Operation Crush.

* * *

Энди Гроув привык к тому, что последнее слово остается за ним, так что не станем лишать его этой привилегии. «Кризис, – писал Энди, – разрушает плохие компании. Хорошим компаниям удается пережить его. А великие компании кризис делает еще лучше». Так и получилось с Operation Crush. К 1986 году, когда Intel отказался от производства микрочипов и переключился на производство МП, 8086 завоевал 85 % рынка 16-битовых МП. Более бюджетный вариант, 8088, стал популярен как компонент первого ПК IBM и стандарт для платформы ПК. Сегодня десятки миллиардов микроконтроллеров – в компьютерах и автомобилях, термостатах и центрифугах для сбора крови – работают на архитектуре Intel.

И, как мы видели, это было бы невозможно без OKR.

Глава 4. Суперсила 1: приоритизация и обязательства

Именно решения показывают нашу истинную сущность намного лучше, чем способности.

Джоан Роулинг

Перед тем как измерить самое важное, нужно задаться вопросом: что мы должны сделать в течение следующих трех (или шести, или двенадцати) месяцев? Успешные организации сосредоточены на небольшом количестве инициатив, способных существенно изменить положение дел, и откладывают менее срочные дела. Их лидеры отвечают за этот выбор словом и делом. Опираясь на несколько основных OKR, они дают своим командам направление и ориентиры для оценки (неверные решения можно скорректировать после получения результатов; отсутствие решений – или решения, от которых мы в спешке отказываемся, – нас ничему не учит). Каковы наши приоритеты на ближайший период? На что людям следует направить усилия? Эффективная система целеполагания начинается с дисциплинированного мышления наверху, где лидеры вкладывают время и энергию в то, чтобы выбрать самое важное.

Хотя составить список целей – непростое дело, оно себя оправдает. Как подтвердит любой опытный лидер, ни один человек – и ни одна компания – не может сделать все. С выборочными OKR мы акцентируем несколько задач – самых важных, – которые следует выполнить согласно плану и срокам.

Вначале…

Для OKR организационного уровня все начинается с управленцев высшего звена. Они должны участвовать в процессе лично.

С чего они начинают? Как они решают, что именно действительно важно? Google обратился к своей миссии «Организовать всю имеющуюся в мире информацию и сделать ее доступной и полезной каждому». Android, Google Earth, Chrome, новая улучшенная поисковая система YouTube – все эти продукты и десятки других имеют общее происхождение. В каждом случае стимул и мотивации шли от основателей и управленцев компании, которые демонстрировали сферу своих интересов и ответственность через OKR.