Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR

Четкие сроки усиливают сосредоточенность и ответственность; ничто не двигает нас вперед так, как дедлайны. Чтобы добиться победы на глобальном рынке, организации должны стать гибче, чем когда-либо. Как показывает мой опыт, ежегодный цикл OKR лучше всего подходит для того, чтобы идти в ногу с современными, стремительно меняющимися рынками. Если на достижение цели отводится всего три месяца, это сдерживает прокрастинацию и ведет к реальному росту результативности. В «Высокоэффективном менеджменте», Библии лидерства, Энди Гроув отмечает:

«Чтобы обратная связь была эффективной, ее следует получить как можно скорее после выполнения задачи. Соответственно, система OKR должна ставить цели на сравнительно короткий период. К примеру, если мы строим планы на год, соответствующие сроки OKR должны быть как минимум ежеквартальные или ежемесячные»[60]

.

Методику нельзя назвать непогрешимым, безотказным решением для всех ситуаций. Команда инженеров может выбрать циклы OKR на шесть недель, чтобы подстроиться под этапы разработки. Месячный цикл эффективен для молодых компаний, которые еще ищут соответствие продукта рынку. Оптимальная последовательность OKR – та, которая вписывается в контекст и культуру вашего бизнеса.

Пары ключевых результатов

История печально известной Ford Pinto демонстрирует опасности однобоких OKR. В 1971 году, уступив рынок оптимальным по расходу топлива моделям из Японии и Германии, Ford решил нанести ответный удар с помощью модели Pinto, бюджетной и субкомпактной. Чтобы выполнить непомерные требования СЕО Ли Якокки, продакт-менеджеры отказались от проверки безопасности на этапе планирования и разработки. К примеру, бензобак новой модели разместили в пятнадцати сантиметрах от тонкого заднего бампера.

Таким образом, при пожаре Pinto превратился бы в настоящую ловушку, и инженеры компании знали это. Однако агрессивно разрекламированные метрические цели – «легче 2000 фунтов и дешевле $2000» – были навязаны железной рукой Якокки[61]

. «Когда краш-тест показал, что кусок пластика весом в один фунт и стоимостью один доллар предотвратил прокол бензобака, от него избавились как от лишних расходов и лишнего веса». В «зеленой книге» Pinto были прописаны три цели по продукту: сделать настоящий субкомпактный автомобиль (то есть минимальный размер и вес); снизить эксплуатационные издержки (оптимизировать изначальную цену, потребление топлива, надежность, удобство техобслуживания); и неоспоримое превосходство продукта (внешний вид, комфорт, функции, плавность хода и управляемость, двигатель). Безопасности в списке не было[62].

В итоге сотни людей погибли в авариях и тысячи получили серьезные травмы. В 1978 году Ford сполна поплатился за это, изъяв с рынка полтора миллиона Pinto и сестринскую модель Mercury Bobcat, что стало крупнейшим отзывом продукции в истории автопрома. Финансовое положение и репутация компании понесли вполне заслуженный урон.

Если задуматься, Ford не испытывал недостатка в OKR. Но в процесс целеполагания закрался губительный изъян: «Четко сформулированные, амбициозные задачи (быстрый выход на рынок, экономия топлива и цена) были достигнуты за счет других не обозначенных важных факторов (безопасность, этика и репутация компании)»[63].

Совсем недавний пример, который также может служить предостережением: компания Wells Fargo до сих пор не может прийти в себя после скандала с обслуживанием физических лиц, причиной которого стал бескомпромиссный, однобокий план продаж. Управляющие филиалов были вынуждены открыть миллионы сфальсифицированных счетов, в которых клиенты не нуждались. Так, у дочери-подростка одного менеджера оказалось двадцать четыре счета, у ее мужа – двадцать один[64]. В результате скандала уволили более пяти тысяч банковских работников; бизнес кредитных карт и банковских счетов упал больше чем в два раза. Бренд Wells Fargo, по-видимому, не подлежит восстановлению.

Чем амбициознее OKR, тем выше риск проглядеть жизненно важный критерий. Чтобы гарантировать качество и при этом повышать количественные параметры, можно, к примеру, сочетать пары ключевых результатов – измерять «и действие, и противодействие», как писал Гроув в «Высокоэффективном менеджменте». Вот более подробно: